组织通过对人员和部门的系统化安排，以开展项目等方式实现组织目标。组织文化和组织风格会对如何执行项目产生影响，在一个组织中，项目管理的成功也高度依赖于有效的组织沟通。
    1．组织的文号与风格
    大多数组织都已经形成了自己独特的、可描述的文化。这些文化体现在：
    (1)组织的共同价值观、行为准则、信仰和期望。
   (2)组织的方针、办事程序．
(3)组织对予职权关系的观点。
  (4)职业道德．
  (5)众多其他的因素。
  组织文化常常会对项目产生直接的影响。例如：
  (1)在一个进取心较强或具有开拓精神的组织中，团队所提出的非常规的或高风险性的建议更容易获得批准。
(2)在一个等级制度森严的组织中，一个喜欢高度参与的项目经理可能经常会遇到麻烦．而在一个民主的、鼓励参与的组织中，一个喜欢独裁决策的项目经理同样也会吃不开。
    2．组织的沟通
组织的沟通能力对项目的执行方式有很大的影响。r*而，即使相距遥远，项目经理仍然可以与组织结构内所有干系人进行有效沟通，以促进决策。而十系人和项目团队成员也可以使用电子沟通工具（包括电子邮件、短信、即时信息、社交媒体、视频和网络会议及其他电子媒介形式）与项目经理进行正式或非正式的沟通。

    2．项目型组织
    在频谱的另一端是项目型组织，在项目型组织中，一个组织被分为一个一个的项目经理部。一般项目团队成员直接隶属于某个项目而不是某个部门。绝大部分的组织资源直接配置到项目工作中，并且项目经理拥有相当大的独立性和权限。项目型组织通常也有部门，但这些部门或是直接向项目经理汇报工作，或是为不同项目提供支持服务。项目结束后，项目成员会另行安排到其他项目中或回到有关职能部门中。
    项目型组织的优点体现在如下方面。
    (1)结构单一，责权分明，利于统一指挥。
    (2)目标明确单一。
    (3)沟通简洁、方便。
    (4)决策快。
同时，项目型组织也存在着如下缺点：管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低；项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；员工缺乏事业上的连续型和保障等。

3．矩阵型组织
    矩阵型组织，其结构如图4-5至图4-7所示，在矩阵型组织内，项目团队的成员来自相关部门，同时接受部门经理和项目经理的领导，矩阵型组织兼有职能型和项目型的特征，依据项目经理对资源包括人力资源影响程度，矩阵型组织可分为弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织和强矩阵型组织。弱矩阵型组织保持着很多职能型组织的特征，弱矩阵型组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理，项目经理的角色与其说是管理者，更不如说是协调人和发布人。平衡矩阵型组织内项目经理要与职能经理平等地分享权力。同理，强矩阵型组织保持着很多项目型组织的特征，具有拥有很大职权的专职项目经理和专职项目行政管理人员。
    矩阵型组织的优点体现在如下方面。
    (1)项目经理负责制、有明确的项目目标。
    (2)改善了项目经理对整体资源的控制。
    (3)及时响应。
    (4)获得职能组织更多的支持。
    (5)最大限度地利用公司的稀缺资源。
    (6)降低了跨职能部门间的协调合作难度。
    (7)使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。
    (8)团队成员有归属感，士气高，问题少。
    (9)出现的冲突较少，且易处理解决。
    同时，矩阵型组织也存在着如下缺点：管理成本增加；多头领导；难以监测和控制；
资源分配与项目优先的问题产生冲突；权利难以保持平衡等。
    4．复合型组织
    根据工作需要，一个组织内在运作项目时，或多或少地同时包含上述三种组织形式，这就构成了复合型组织，例如，即使一个完全职能型的组织也可能会组建一个专门的项目团队来操作重要的项目，这样的项目团队可能具有很多项目型组织中项目的特征。团对中拥有来自不同职能部门的专职人员，可以制定自己的运作过程，并且可以脱离标准的正式报告机制进行运作。复合型组织如图4-8所示。
    基于项目的组织( Project-based Organizations，PBO)是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。在各种不同的组织结构中如职能型、矩阵型或项目型，都可以建立PBO。采用PBO可以减轻组织中的层级主义和官僚主义，因为在PBO中，考核工作成败的依据是最终结果，与职位或政治因素无关。
在PBO中，大部分工作都被当作项目来做，可以按项目方式而非职能方式进行管理。可以在整个公司层面采用PBO，如在电信、油气、建筑、咨询和专业服务等行业中；也可以在多公司财团或网络组织中采用PBO；也可以仅在组织的某个部门或分支机构内部采用PBO。一些大型的PBO可能需要职能部门的支持。