2018上半年系统集成项目管理工程师案例分析真题试题考前模拟练习（9）
阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。
在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李因对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。
【问题1】
针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。
【问题2】
如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？请用350字左右的文字说明。
【问题3】
请用150字左右的文字，说明合同的作用、详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。
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信管网考友试题答案分享：

信管网120364231：
1、
合同比较宽泛未对具体工作细化。
甲方经理由信息中心主任兼任，故平常工作繁忙，对项目管理不仔细。
项目范围管理不严谨，项目范围说明书未经甲方确认
未建立变更流程和变更
小李未做好沟通管理，未协调好甲方干系人之间矛盾
2、
合同谈判：细化、明确项目工作

计划：对项目进行范围管理，首先收集甲方需求，定义项目范围，制定项目范围说明书，工作分解创建wbs，让高层及甲方对项目范围进行确认，制定变更体系、流程，做好沟通管理，风险管理、质量管理
执行：严格执行变更控制流程

信管网aair：
【1】
1.小李不能自己制订项目范围说明书，需要甲方参与
2.项目需要有收集需求，定义范围环节，在这些环节输出获得《项目范围说明书》及《范围基准》后，需要双方签字确认
3.没有严格的项目变更控制流程，没有成立项目变更控制委员会对变更进行统一管理。
4.没有对干系人进行沟通管理，及时将项目情况与干系人沟通，对权益关系较大的人进行重点管理。
5.没有进行需求管理，造成了范围蔓延。

【2】
合同：
1.在合同中应该阐明项目的大概范围、项目周期、交付时间、技术要求。
2.阐明范围变更时和管理方法，如变更控制委员会的人员组成及其职责，变更的流程等。
3.阐明需要另附《需求规格说明书》、《详细范围说明书》或《范围基准》双方签字同意后开始项目实施。

计划阶段：
1.规划范围管理。
2.与甲方沟通收集需求
3.定义需求，获得《需求规格说明书》（详细范围说明书）和《范围基准》请双方负责人签字确认。
4.对项目进行工作分解，将可量化管理的包块分配到团队成员。
5.规划干系人管理

执行：
1.成立变更控制委员会，所有变更应按流行进行管理。
2.严格按照“范围基准”和“需求规格说明书”进行项目开发。
3.项目阶段结束时，进行范围确认，需客户签字。
4.在项目过程中进行范围控制。
5.及时将项目绩效情况与相关干系沟通。

【3】
1.合同是对甲乙双方权利和义务的法律约束
2.《详细范围说明书》是乙方实现开发的基准和依据。
3.会合同中会阐明项目的大概范围、项目周期、交付时间、技术要求、交付产品情况等。但相关技术、范围要求需要更详细的说明书来确定，因此，一般签定合同后，经双方沟通，获取需求，出具《详细范围说明书》，双方签字确认后，项目以签字后的详细范围说明书为范围基准进行开发工作。

信管网绿茵豪门：
答题1
1、项目范围说明书不应该由小李自己制定 制定完成也没有给甲方确认
2、甲方的经理 不应该由信息中心主任兼任
3、项目变更没有经行变更控制 没有ccb 没有走变成流程 都是口头通知
4、没有得到甲方领导的支持

答题2
合同谈判阶段 确定项目交付物的验收标准、交付日期、交付款项的方式
计划阶段 确定项目的质量、成本、进度、范围、人力资源、沟通、风险等
执行阶段 做好范围控制、变更控制、成本控制、质量控制、进度控制 风险控制等

答题3
合同 双方认识达成一致的体现 如交付时间 支付款项的方式 交付物的标准
范围说明书 具体体现合同约定物的基线
合同指导项目范围说明书