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系统集成项目管理工程师案例分析每日一练试题（2017/9/9）在线测试：http://www.cnitpm.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=2&day=2017/9/9

系统集成项目管理工程师案例分析每日一练试题内容（2017/9/9）

阅读以下说明，根据要求回答问题1~问题4
【说明】
某企业承接了某政府部门的系统集成项目，项目投标费用为5万元，预计每个子项目开发完成后的维护成本为50万元，项目初步的WBS分解结构如图所示。

【问题1】（2分）
假如估算出子项目1的开发成本为200万元，子项目2的开发成本为150万元，则该项目的全生命周期成本为多少万元？
【问题2】（7分）
假设交付物1.1和1.2之间的成本权重比率分别为40%和60%，交付物内的工作包成本可以平均分配，根据以上项目的总体估算，如果你是项目的项目经理，结合案例叙述，请写出成本预算的步骤并计算各工作包成本。
【问题3】（3分）
请说明成本估算和成本预算之间的区别与联系。
【问题4】（6分）
该项目的项目经理在完成以上成本预算后，制订了全面的成本管理计划，安排了新来的小王负责监控项目成本。小王认为成本控制的关键在于跟踪每项工作的实际成本，于是他严格记录了各项工作所发费的实际成本。当子项目1快要完成时，项目经理偶然发现工作包1.2.2的成本有些超支，于是项目经理对成本管理人员进行了批评。同时启动了管理储备金来解决问题。依据案例，你认为该项目经理在进行成本控制时存在哪些问题？

信管网ａｎｄyliu129：
问题1：

bac=5+（200+50）+（150+50）=455万

问题2：
 工作包成本：1.1.:200＊40％=80万；1.21：.2:200＊60％/2=60万；1.2.2：200＊60％/2=60万；2.1.1=150万

 2.成本预算步骤：首要得到项目的总体估算 
（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包 
（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各活动上 
（3）确定各项成本预算支出的时间计划及此项目成本预算计划 
相同点： 
（1）都运用类比估算、参数模型、自下而上等工具和技术。 
（2）都是以wbs为基础
的。 
不同点： 
（1）估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程（核心是近似估算）。
（2）估算成本其输出是成本估算，这种估算并未得到管理层的批准（核心是未得到管理层批准）。 
（3）成本估算的精确程度以工作包为基础。 
（4）制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程（核心是建立成本基准）。 
（5）成本预算将基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应时间段。（核心是分配到活动并按时间段分配）。 
（6）成本预算输出的是成本基准计划亦即经过批准的成本预算（核心是经过批准的）。 
4、 
（1）首先应该制定成本管理计划，然后才进行成本估算、预算。 
（2）成本控制不仅要跟踪每项工作的实际成本，还将实际成本与预算成本进行对比分析，找出成本基准的偏差 
（3）成本超支也有可能是进度绩效造成的，项目经理应该进行挣值计算，进行绩效衡量分析。如果spi>1,则不需要启动管理储备金。 
（4）项目经理应该定期、不定期进行项目成本控制检查，而不是偶尔的检查。要在开始，实施中，结束时都要进行检查。 
（5）不应该将监控项目成本的工作交给新来的小王，应该有经验的人员负责。

信管网whn95：
问题一：200+150+50+50+5=455万
问题二：工作包1.1.1 80万 工作包1.2.1 60万   工作包 1.2.2 60万 工作包2.1.1 150万
问题三：估算粗滤的，量级上的判断  预算是精细的 接近项目的成本  估算为预算提供依据
问题四：不应施工管理储备，应使用应急储备，项目经理无权使用管理储备，项目应综合来看，看看其他工作包是否节省成本。

信管网wjlluc：
200+150+50＊2+5=455万元
工作包1.1.1 80万元
工作包1.2.1 60万元
工作包1.2.2 60万元
工作包2.1.1 150万元

信管网重庆市移动考友：
总费用＝5+50＊2+200+150＝455
项目1＝200+50＝250
交付物1.1＝0.4＊250＝100
交付物1.2＝0.6＊250＝150
工作包：100 ；75 ；75 ；200
成本估算是项目成本的估计不包含管理储备，成本预算是项目成本加管理
储备
预算未准备适当的应急储备
项目监控应跟踪项目的实际完成情况 ；预算成本 ；实际成本 ；监控人员小王未进行很好的监控
项目经理启用新人进行项目成本监控工作 ；，前期缺乏必要培训，导致不能完全胜任岗位工作
项目经理对项目绩效情况没有进行定期的项目绩效评价，没能实时掌握项目状态，导致项目超支才进行处理
项目经理在项目超支时应关注解决问题而不是直接批评，项目沟通不当