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系统集成项目管理工程师案例分析每日一练试题（2026/4/1）在线测试：www.cnitpm.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=2&day=2026/4/1

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系统集成项目管理工程师案例分析每日一练试题内容（2026/4/1）

阅读以下说明，根据要求回答问题1~问题4
【说明】
某企业承接了某政府部门的系统集成项目，项目投标费用为5万元，预计每个子项目开发完成后的维护成本为50万元，项目初步的WBS分解结构如图所示。

【问题1】（2分）
假如估算出子项目1的开发成本为200万元，子项目2的开发成本为150万元，则该项目的全生命周期成本为多少万元？
【问题2】（7分）
假设交付物1.1和1.2之间的成本权重比率分别为40%和60%，交付物内的工作包成本可以平均分配，根据以上项目的总体估算，如果你是项目的项目经理，结合案例叙述，请写出制定预算的步骤并计算各工作包成本。
【问题3】（3分）
请说明估算成本和制定预算之间的区别与联系。
【问题4】（6分）
该项目的项目经理在完成以上成本预算后，制订了全面的成本管理计划，安排了新来的小王负责监控项目成本。小王认为控制成本的关键在于跟踪每项工作的实际成本，于是他严格记录了各项工作所花费的实际成本。当子项目1快要完成时，项目经理偶然发现工作包1.2.2的成本有些超支，于是项目经理对成本管理人员进行了批评。同时启动了管理储备金来解决问题。依据案例，你认为该项目经理在进行控制成本时存在哪些问题?信管网试题答案与解析：www.cnitpm.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=2&day=2026/4/1

信管网考友试题答案分享：

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＜br＞第一题＜br＞200+150+5+50＊2 = 455＜br＞＜br＞第二题＜br＞1.估算活动成本＜br＞2.工作包成本=活动成本+应急储备＜br＞3.控制账户=工作包成本+应急储备＜br＞4.成本基准=控制账户之和＜br＞5.项目预算=成本基准+管理储备＜br＞交付物1.1成本200＊0.4 = 80＜br＞交付物1.2成本为200＊0.6 = 120＜br＞工作包1.1.1成本为80＜br＞工作包1.2.1成本为120/2 = 60＜br＞工作包1.2.2成本为120/2 = 60＜br＞＜br＞第三题＜br＞估算成本是对项目活动成本进行初步估算，制定预算是基于估算的活动成本基础增加活动应急储备，控制账户应急储备等制定成本基准，并根据成本基准制定管理储备，汇总为项目预算＜br＞＜br＞第四题＜br＞1.控制成本工作未参考成本管理计划作为工作指南＜br＞2.控制成本工作不够全面，知识记录工作花费，并未进行绩效审查、偏差分析、趋势预测等工作＜br＞3.控制成本工作存在疏忽，项目1快完成时才偶然发现成本超支；＜br＞4.控制成本补救措施存在问题，不应使用管理储备进行补救，管理储备属于应对未知风险，成本超支属于问题；＜br＞

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1、200+50+150+50=450万元 450+5=455万元2、开发成本：1.1：200＊0.4=80；200＊0.6=120 。1.1.1: 80 。1.2.1：120/2=60。1.2.2:120/2=60。2.1: 150 维护成本：1.1：50＊0.4=20；50＊0.6=30 。1.1.1: 20 。1.2.1：30/2=15。1.2.2:30/2=15。 2.1: 50 招标成本：5/4=1.25 总成本：1.1.1: 80+20+1.25=101.25万元。1.2.1: 60+15+1.25=76.25万元。 1.2.2: 60+15+1.25=76.25万元。2.1: 150+50+1.25=201.25万元3、成本估算是对项目成本的粗略估计。制定预算是细化后，按照wbs，对每个子项目、工作包详细计算的成本金额，汇总后形成项目预算。成本预算与成本估算相联系，都是对项目成本的把控，使项目能够在成本范围内进行。4、1）成本管理计划由项目经理制定，成本负责人没有参与成本管理计划的制定，没有得到团队的认可。2）成本管理计划不完善。3）选人用人不科学，安排新来的小王负责成本监控。4）成本管理不科学。小王仅跟踪记录了各项工作实际成本，没有对成本的宏观把控，也没有对花费进行分析，节约不必要开支。5）成本控制不力。项目1快要完工时，项目经理才发现工作包超支。6）沟通管理不完善。成本超支小王没有及时向项目经理汇报。7）成本超支问题仅对成本管理人员进行批评，没有制定成本管理绩效考核制度。8）直接启动管理储备解决问题，没有对成本超支的风险进行分析，和制定风险应对措施。

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1、200+50+150+50=450万元 450+5=455万元2、开发成本：1.1：200＊0.4=80；200＊0.6=120 。1.1.1: 80 。1.2.1：120/2=60。1.2.2:120/2=60。2.1: 150 维护成本：1.1：50＊0.4=20；50＊0.6=30 。1.1.1: 20 。1.2.1：30/2=15。1.2.2:30/2=15。 2.1: 50 招标成本：5/4=1.25 总成本：1.1.1: 80+20+1.25=101.25万元。1.2.1: 60+15+1.25=76.25万元。 1.2.2: 60+15+1.25=76.25万元。2.1: 150+50+1.25=201.25万元3、成本估算是对项目成本的粗略估计。制定预算是细化后，按照wbs，对每个子项目、工作包详细计算的成本金额，汇总后形成项目预算。成本预算与成本估算相联系，都是对项目成本的把控，使项目能够在成本范围内进行。4、1）成本管理计划由项目经理制定，成本负责人没有参与成本管理计划的制定，没有得到团队的认可。2）成本管理计划不完善。3）选人用人不科学，安排新来的小王负责成本监控。4）成本管理不科学。小王仅跟踪记录了各项工作实际成本，没有对成本的宏观把控，也没有对花费进行分析，节约不必要开支。5）成本控制不力。项目1快要完工时，项目经理才发现工作包超支。6）沟通管理不完善。成本超支小王没有及时向项目经理汇报。7）成本超支问题仅对成本管理人员进行批评，没有制定成本管理绩效考核制度。8）直接启动管理储备解决问题，没有对成本超支的风险进行分析，和制定风险应对措施。

信管网cnit**************：
455万获取成本，估算成本，计算管理储备和应急储备，综合计算成本，得出预算 2万，1.5万，5万先估算成本再制定预算成本不包括管理储备预算包括所有成本和管理储备监控成本的小王经验不足，项目经理没有一直跟踪成本监控，出事后对成本管理人员进行批评，成本超支后启动管理储备解决问题

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开发成本:200+150=350万元 维护成本:50＊2=100万元 全生命周期成本:350+100+5=455万元交付物1.1的成本＝工作包1.1.1的成本 交付物1.2的成本=工作包1.2.1（或者工作包1.2.2）的成本＊2 子项目1的成本=交付物1.1的成本+交付物1.2的成本 交付物2.1的成本=工作包2.1.1的成本 子项目2的成本=交付物2.1的成本 项目的预算=子项目一的成本+子项目2的成本+维护成本+投标费 =工作包1.1.1的成本+工作包1.2.1的成本+工作包2.1.1的成本+105 成本估算为制定预算提供依据，成本估算属于制定预算的输入 估算成本得到的是成本估算和估算依据，属于项目文件，制定预算得到的是成本基准，属于项目管理文件，如需变更需要走正式的变更程序1.先制定成本管理计划再进行成本预算，顺序不能换 2.项目成本监控选择有经验的人员担任，不能是新职工 3.成本监控不只是记录实际花费的成本，还要和成本基准对比，并决定是否需要采取措施干预 4.成本超支不只是成本管理人员的责任 5.成本如果只是有些超支没有超过一定范围可以加强控制，不一定要启动管理储备 6.启动管理储备需要公司领导层同意，不能项目经理自己决定

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