2022年05月16日来源:信管网 作者:cnitpm
2022上半年系统集成项目管理工程师案例分析真题模拟试题及答案(9)
1、阅读以下说明,根据要求回答问题1~问题4. (15分)
【说明】
老郑是一家系统集成公司软件研发部经理。为集中力量开发一个公司新承接的信息系统软件,他从其他项目组选出了6名聪明能干的开发人员组成了一个新的产品开发小组,老郑亲自担任小组负责人。6名团队成员都是大学本科毕业,在各自的工作中都取得了良好的成绩。老郑相信他的新项目团队一定能成功地完成开发任务。
但是,一个月过去了,小组的工作进展远远落后于开发计划,而且每周的小组成员会议使得每一位与会者都倍受折磨,已快变成了两个相对阵营间的紧张对抗了。老郑主张参与性管理.要求每一位小组成员在作出决定时意见要一致。问题是小郭和小赵很快地就能打定主意。要求进行下一个议题;而小张、小李和小王则要求进一步讨论,要求对更多的资料用更多的时间进行思考;小阮虽然在会议中较少发言,但他基本支持小李的意见。
老郑尽力在双方之间进行平衡。小郭和小赵做事有时有点儿鲁莽,不能仔细考虑所做决定的细节;小张等人确实也有点儿慢吞吞的,会使全组陷入没完没了分析的倾向。老郑很难决定支持哪一方,因为双方都做出过许多高质量的决定,并取得过良好的开发成绩。
为什么6位聪明能干的开发人员到一起工作却带来了这么多问题?老郑陷入了沉思......
【问题1】(2分)
请计算该项目组内部沟通架道的数量,并给出计算过程。
【问题2】 (6分)
在本案例中,从人力资源管理和沟通管理两方面,分析造成目前现状的可能原因有:
①项目经理老郑在项目组中缺乏( ),并且在( )等方面的软技能不足;
②项目团队成员各自的( )不明确,成员相互之间缺乏( );
③顶目组没有成文(或习惯)的( )缺乏团结合作、协同工作等方面的团队文化建设;
④项目经理老郑对团队成员缺乏明确的( )等。
【问题3] (2分)
在项目经理老郑进行项目团队管理时,可能使用到的工其、方法和技术包括( )。(请从以下选项中选出相应的编号,不定项选择题)
A.团队培训
B.观察和交谈
C.事先分派
D.组织分解结构(OBS)
E.专家谈判
F.问题清单
G.责任分配矩阵(RAM)
H.项目绩效评估
I.集中办公
J.虚拟团队
K.冲突管理
L.人力资源模版
[问题4] (S分)
针对上述情况,你认为除了项目例会之外.项目经理老郑还可以采取哪些措施来有效促进沟通。
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1.该项目组由1名项目经理和6名开发人员组成,团队成员总数n=7人,因此团队内部沟通渠道的数量=n(n-1)/2=7×(7—1)/2=21条。
2.凝聚力和向心力、沟通、协调
责任、信任
工作流程和方法、
考核和评价标准
3.①观察和交谈;②项目绩效评估(或项目绩效考核);③问题清单(或事件日志);④冲突管理;⑤人际关系技能等。
4.①首先应对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析;
②对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式;
③可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、oa软件等工具进行沟通;
④正式沟通的结果应形成记录,对于其中的决定应有人负责落实;
⑤可以引入一些标准的沟通模板;
⑥在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理等。
信管网胡保建:
1、分析项目组成员的沟通需求和沟通分格
2、针对不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式
3、可以通过电话,电子邮件,项目管理软件,oa软件等工具进行沟通
4、正式沟通的结果应形成记录,对于其中的决定应有人负责落实。
可以引入一些标准的沟通模板。
信管网gaohuan:
1.首先应对项目组成员进行沟通需求和沟通风格分析,2对于具有的不同的沟通需求不同的沟通方式,
3.可以通过电话,邮箱 OA 等工具进行沟通,
4.正式沟通结果形成记录,对其决定有人负责
5.引入标准的沟通模板
6.在项目中注意冲突的管理
2、阅读下列说明,针对项目的范围管理,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
C公司是一家从事电子商务的外国公司,为了在中国开展业务,派出S主管和W翻译来中国寻找合适的系统集成商,试图在中国建设一套业务系统。S主管精通软件开发,但是不懂汉语,而W翻译对计算机相关技术知之甚少。
W翻译通过中国朋友介绍,找到了从事系统集成的H公司。H公司指派杨工为该业务系统建设项目经理,与C公司进行交流。经过需求调研,杨工认为,C公司想要建设一个视频聊天网站,并据此完成了系统方案。在W的翻译下,S审阅并认可了H公司的系统方案。经过进一步的谈判,C公司和H公司签订了合同,并把该系统方案作为合同附件,作为将来项目验收的标准。
合同签订后,杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成经验丰富,开发过程进展顺利,对项目如期完工很有把握。系统开发期间,S主管和W翻译忙于在全国各地开拓市场,与H公司没有再进行接触。
就在系统开发行将结束之际,S主管和W翻译来到H公司查看开发进度。当看到杨工演示的即将完工的业务系统时,S主管却表示,视频聊天只是系统的一个基本功能,系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动,要求H公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案作为证据,据理力争。
W翻译承认此前他的工作有误,导致双方对项目范围的认识产生了偏差,并说服S主管将交付日期延后2个月。为了完成合同,杨工同意对系统功能进行扩充完善,并重新修订了系统方案。但是,此后C公司又多次提出范围变更要求。杨工发现,不断修订的系统方案已经严重偏离了原始方案,系统如期交付已经是不可能的任务了。
[问题1](6分)
请结合案例简要说明,详细的项目范围说明书应包含哪些内容,并指出C公司和H公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。
[问题2](6分)
请指出S主管的要求是否恰当?为什么?并请结合本案例简要分析导致C公司多次提出范围变更的可能原因。
[问题3](3分)
作为项目管理者,杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些?
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答:
问题1:项目范围说明书的内容:
1、产品范围
2、项目可交付成果
3、验收标准
4、项目假设条件
5、项目制约因素
6、项目除外责任
c公司和h公司对于项目的产品范围、可交付成果以及验收标准的理解出现了重大偏差。
问题2:s主管的要求并不恰当,原因如下:
1、双方已经签订了合同,且系统方案是合同的附件,作为项目验收的标准;
2、s主管在项目期间疏于对项目的跟进与监控,不能及时的发现问题
在本案例中,c公司多次提出范围的变更可能原因如下:
1、翻译存在问题,因为翻译人员对计算机相关知识了解较少,翻译不到位;
2、杨工同意系统扩充,没有和c公司签订补充合同;
3、h公司和c公司没有进行需求的评审与确认,没有明确定义项目的范围与验收标准,导致c公司不断提出更重变更
4、c公司的范围变更没有进行变更影响的评估,没有走变更控制流程进行有效的控制变更
1、制定变更控制流程,严格按照流程进行变更
2、对变申请进行初审,评估变更的影响,及时将变更影响通知干系人
3、对变更要实施要进行监控,并评估变更的效果
信管网songpengteng:
范围说明书包括 产品范围描述,可交付成果,验收标准,制约推荐,项目目标,项目边界
c公司和h公司对项目目标,产品范围描述,验收标准的理解出现偏差
s主管的要求可以理解,但是不恰当。因为从h公司角度看,c公司在合同上签字就等同于对h公司的系统方案认可。
c公司自己对系统没有明确需求导致不断提出变更
标准的变更流程
信管网cnitpm487569635537:
项目范围说明书包含:项目目标,产品范围描述,项目需求,项目边界,项目可交付成果,项目制约因素,假设条件。
<br>对于项目的理解出现偏差,沟通不到位。
<br>s主管的要求不恰当。s公司应该确定好项目的目标和产品范围后,再和h公司进行沟通交流,频繁多次更改会导致项目工作的延期。
<br>杨工应该评估变更的
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