项目团队能够有效开展项目管理活动，主要体现以下5个方面：（项目团队的特点）

①共同的目标，②合理分工与协作，③高度的凝聚力，④团队之间相互信任，⑤有效的沟通。

项目团队的角色构成：

①管理类：项目经理；②工程类：系统分析师、软件设计师、程序员、测试工程师、网络工程师、实施工程师、系统工程师；③行业专家；④辅助类：文档管理员、秘书。 人力资源可能问题：

①缺乏足够的项目管理能力和经验；②兼职过多，精力和时间不够用，顾此失彼；③没 有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理；④新人缺乏培训和全程的跟踪和监控;

⑤没有进行良好的冲突管理。

应对措施：

①事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选；②对工作进行全面估 算，如果有人负荷过重，需要找人代替，解决负载平衡问题；③事前沟通并对相应人员明确要求，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色；④上级应该注意平时对人员的培 养和监控；⑤对项目团队进行有效的冲突管理。

团队组建常见问题：

①招募不到合适的项目成员；②团队的组成人员尽管富有才干，但却很难合作；③团队 气氛不积极，造成项目团队成员的士气低落；④项目团队的任务和职责分配不清楚；⑤ 人员流动过于频繁。

产生原因：

①没有能够建立人力资源获取和培养的稳定机制；②没有完整识别项目所需的人力资源种类、数量和相关任职条件；③没有建立一个能充分、有效发挥能力的团队；④没有清楚地分配工作职责到个人或人力单元。

应对措施：

①建立稳定的人力资源获取和培养机制；②在项目早期，进行项目的整体人力资源规划，明确岗位设置、工作职责和协作关系；③进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作 氛围；④根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，及时予以调整和改进， 提升项目整体绩效。

可能案例模式：

①某某为高级编程人员，因人员紧张，临时提拔为子项目经理并兼任原工作，最终导 致子项目失败。

答题要点：

存在问题：

身兼多职，精力和时间不够用，顾此失彼。

缺乏项目管理能力和经验

没有进入管理角色，专注编程而忽视管理工作

缺乏事先培训和全程跟踪与监控。

解决办法：

事先制定岗位要求、职责和人员选用标准，挑选合适的人员。（人员配备管理计划没有制定好）

避免负荷过重，解决好负载平衡问题。例如：找人接替编程工作协助其完成角色转换

上级注重对相关人员进行培训和培养，对项目、人员工作进行监控。

②某某为业务骨干，因无法找到合适项目经理，提拔为子项目经理，随着项目进展，团队士气降低，返工增加，团队成员间互不信任互相推倭责任。正常例会，人员不 齐，包括某某有时也不参加，某某只专注自己的技术业务，忽视团队建设，团队成 员汇报的项目实际进度、成本言过其实，直到某某进行接口调试时，才发现这些问 题。（考察项目经理的选拔和培养，建设项目管理团队，传授项目管理经验，以及提高整个项目管理团的管理水平和领导水平）

答题要点：

存在问题：（可结合上题进一步细分）

缺乏项目经理所需的项目管理能力和经验

对项目经理的培养不重视，选拔任命不规范，缺乏相关技能的培训对项目经理的工作缺少指导和监督 没有有效解决冲突和建立沟通机制 缺乏有效的项目绩效管理机制 解决办法：

明确工作职责，协助其完成角色转换参加某某例会，发现问题并指导某某的管理工作 加强项目经理的培训或指导 加强项目的日常监督，要求项目经理以身作则 对项目出现的问题，即使提出纠正和预防措施 本题可以结合案例1继续详细解答，本案例考察了冲突，以及绩效方面的问题及整改。

补充：冲突产生的原因：项目的高压环境、责任模糊、多个上级的存在、新科技的流行。解决冲突：问题解决或者求存同异妥协解决。

③项目经理管理风格为X理论或者V理论，因为X、V理论的过度使用导致项目失败。 答题要点：

不论是X还是V理论都需要与规章制度相结合，要与管理层管理风格相互协调 X、V理论都不能过度使用，要把握好软硬措施，有功奖，有错罚。

X、V理论的过度使用，可能导致资源超负荷〈资源超负荷，往往造成高压环境， 导致团队冲突X项目经理需要让资源达到平衡。

X、V理论的过度使用，往往是因为缺乏与团队成员的沟通所导致的。项目经理 要对项目组成员跟踪、交流和沟通

X、V理论的过度使用，往往造成绩效的大幅度波动，如果绩效有大幅度波动，需要重新制定绩效考核标准。

说到就要做到，要落实奖励承诺。

红色三点基本有V、理论是必答的！！

④团队成员之间的冲突导致项目失败，包括人员流失。

答题要点：

项目角色职责是否制定合理

要与项目组成员有良好的沟通，要听取各方面意见和建议。

冲突发生后要及时解决，如果处理失败要及时上报，不能加入一方打击另一方。因冲突发生，导致消极怠工，要行使强制力。

要行使专家权利说服争执双方。

如果造成人员流失，要做好弥补工作，提前预防人员流失。

因冲突导致士气低落等，可通过团队建设活动，认可奖励等制度活动来激励团队。

习题演练：

阅读下列说明，回答问题1至问题5，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

某信息系统集成公司根据对客户需求的理解，决定开发一种主要是应用于客户单位内部的即时通讯产品。根据公司内部销售人员的反馈，该公司的高层领导觉得该产品应该有很好的市场前景，不仅可以满足公司现有客户的需要，而且可以作为独立的产品在市场上出售。于是公司的总经理徐某要求销售部门撰写出该产品的需求说明书，然后又要求开发部门的项目经理李某在此基础上进一步细化该产品的技术指标。制定出该产品的项目范围说明，并组织了10余人的团队开始了该产品的开发。

鉴于项目规模较小，而且已经获得了总经理的支持，因此项目经理李某觉得没有必要进行项目的可行性研究，只是组织业内的几个专家，根据他自己对项目的描述做了简单的评审，专家也没有对该项目提供太多的异议；但是在项目的实施阶段，问题却层出不穷，首先是，项目团队发现有新的，更简单易行的技术方案可以实现项目的目标，其次是与销售部门会议后，销售部门的人反映目前开发的产品不是他们需要的产品，更麻烦的是，相关政府部门出台政策，为了稳定市场秩序，限制了该类产品的市场销售。

【问题1】（8分）

项目立项前要对项目风险，以及项目的市场前景和相关的社会经济效益进行反复论证，一般来说，项目立项前大致包括哪几个过程，分别起到什么作用？

【问题2】（4分）

项目在实施过程中，项目团队“发现了新的、更简单易行的技术方案”说明了目前的什么工作没有做好，为什么？

【问题3】（4分）

销售部门反映“目前开发的产品不是他们需要的产品”，请简要分析可能的原因。

【问题4】（2分）

在（1）~（2）中填入恰当内容（从候选答案中选择一个正确选项，将该序号填入答题纸对应栏内）。

可行性研究包括多方面的研究，其中（1）主要是从资源配置的角度来衡量他的价值；而（2）包括法律可行性、即指在项目开发过程中可能涉及到的合同知识产权等法律方面的可行性问题。

（1）~（2）供选择的答案

A、系统可行性              B、经济可行性              C、组织可行性

D、执行可行性              E、社会可行性              F、操作可行性

【问题5】（2分）

根据你的理解，请指出该项目的主要风险。

信管网参考答案：

查看解析：www.cnitpm.com/st/121854195.html

信管网考友试题答案分享：

信管网故宫：

一、1.项目需求分析：是指对要解决的问题进行详细分析，弄清楚项目发起人及项目干系人的人要求； 2.编写项目建议书：是项目建设单位向上级主管部门提交的项目申请时必须的文件，包含项目的必要性，项目的市场预测，项目产品的市场预测，项目建设的必要条件； 3.编写可研性研究报告；其作用是从项目的投资必要性、财务的可行性、技术的可行性、国民经济的可行性、组织可行性、社会可行性、风险应对策略等方面分析项目的可行性。 二、说明项目论证工作没做好：项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性、实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。发现了新的、更简单易行的技术方案，说明在技术论证环节没有做好。 三、1.需求获取不充分，分析不到位；2.缺乏需求确认或需求定义不充分；3.没有取得销售部门对需求定义的一直认可； 4.未定义出需求规格说明书，并进行评审。5.项目进行过程中没有和销售部门的相关人员和领导保持有效的需求沟通。 6.没有有效的管理需求变更控制。 四、b、b

信管网mimin666：

1、项目立项前大致包括 项目初步可行性研究、项目详细可行性研究、项目评价、项目论证

详细可行性研究中的技术评审没有做好

与需求部没有做好沟通，只是根据他们的描述，没有深入讨论需求，没有找到对应的干系人

经济可行性主要是从资源配置的角度 来衡量他的价值

社会可行性包括法律可行性、即指在项目开发过程中可能涉及到的合同知识产权等法律方面的可行性问题

政策风险 、技术风险、管理风险

信管网stones123：

机会研究

初步可行性、

详细可行性

项目论证

项目评估

项目评估和论证没有做好

要根据项目的先进性，适应性选技技术

没有做好详细范围说明书

因为详细范围说明书中要列出各种技方案

销售部门根据自身想的需求并不是一定合理

单纯的销售提出的需求，不完备

最终需求没有得到所有干系人的确人

政策 技术 管理

信管网laiendong：

。初步可行，详可行，论证，评审

。详可行的技术可行

。经济可行

。cf

.政策，成本，进度