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信息系统项目管理师案例分析每日一练试题（2018/12/26）在线测试：www.cnitpm.com/exam/ExamDayAL.aspx?day=2018/12/26

信息系统项目管理师案例分析每日一练试题内容（2018/12/26）

试题一
阅读下列说明，针对项目的启动，计划制订和执行过程中存在的部分问题，回答问题1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
2007 年3 月系统集成商BXT 公司承担了某市电子政务三期工程，合同额为5000 万元，全部工期预计6 个月。
该项目由BXT 公司执行总裁涂总主管，小刘作为项目经理具体负责项目的管理，BXT 公司总工程师老方负责项目的技术工作，新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。项目团队的其他12 个成员分别来自公司的软件产品研发部、网络工程部。来自研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。
总工程师老方把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小刘，而WBS 则由小刘自己依据以往的经验进行分解。小刘依据公司的计划模版，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。
在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。
在项目启动后的第二个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下：
系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。
进度比要求落后2 周，应加快进度赶上计划。
......
[问题1]（8 分）
你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？
[问题2]（7 分）
项目经理小刘应该如何科学地制订该项目的WBS（说明WBS 的制订过程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明WBS 的监理过程）？
[问题3]（10分）
项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？

信管网中国移动考友：
问题1 ＜br＞1、小吕做为质量管理员，没有经过系统的质量管理学习或培训，缺乏经验，没有进行严格、有效的质量控制； ＜br＞2、直接套用其他项目方案和计划，没有针对本项目的实际情况，制定符合项目实际、切实可行的解决方案和计划； ＜br＞3、制定wbs仅有项目经理小刘参与，缺乏全体项目组成员的参与，是不合适的； ＜br＞4、制定项目验收日期和里程碑计划的流程错误，不符合项目实际情况； ＜br＞5、没有按照标准的要求严格评审项目管理计划，通过项目管理计划的过程不严谨； ＜br＞6、没有制定质量管理计划，质量管理员没有尽到应有的质量管理责任，质量管理流于形式； ＜br＞7、需求分析没有得到甲方的签字确认，没有形成双方认可的需求规格说明书。 ＜br＞问题2 ＜br＞    项目经理小刘应该和项目组成员共同制定项目的wbs，而不应该单独制定；制定wbs时应该要全体项目组成员参与首先进行需求分析、同客户确认需求，再制定wbs；在项目的执行过程中首先要明确需求，确定项目范围与需求项目范围一致，如果发现执行过程中偏离了项目范围，要及时的采取纠正或补救措施，使项目重新回到正确的范围中。 ＜br＞问题3 ＜br＞    项目经理小刘首先应该制定符合项目实际情况的、科学的项目进度计划，在项目执行过程中严格按计划执行，对里程碑节点进行把控。 ＜br＞ ＜br＞

信管网hwwuhan：
答:   1.wbs制定没有项目其他成员参与 ＜br＞      2.项目经理缺少与其他成员沟通,项目计划制定没有听取其他成员对项目意见而是独自制定 ＜br＞      3. 进度里程碑没有根据项目实际需要制定而是依据合同规定 ＜br＞       4.项目组人员项目计划制定中参与不足 ＜br＞      5. 内审会没起到应有作用,缺少用户参与评审 ＜br＞      6. 质量保证人员缺乏经验,没有审核流程是否符合规范. ＜br＞     7. 漏掉对项目重要干系人需求获取,干系人识别有缺失. ＜br＞ ＜br＞   1.对项目目标和需交付物进行分析 ＜br＞   2.选取wbs划分方法 ＜br＞    3. 自上而下逐层分解 ＜br＞    4.给每个wbs组件建立唯一编号 ＜br＞    5.对wbs组件进行符合性检查如: 100％规则,40/80规则,一个工作包只能属于一个上层组件--互斥规则. ＜br＞ ＜br＞   1.检查引起范围变更因素 ＜br＞   2.如果发生变更,要对范围变更全部管理 ＜br＞   3.依据范围基准对比实际项目,进行偏差分析 ＜br＞   4.对需要纠正的变更发出变更申请 ＜br＞ ＜br＞1.依据进度基准对比实际进度执行情况,找出偏差 ＜br＞2.通过项目进度计划对比cpm和甘特图等图形工具分析进度执行情况 ＜br＞3.通过计算sv ,spi查看项目进度偏差 ＜br＞4. 通过熟手替换新手,培训,赶工,资源优化,采用更有效率工具,对关键路径活动倾斜资源等方法来控制进度执行

信管网sslicheng：
【问题1】 ＜br＞个人认为问题原因有以下两方面： ＜br＞1）需求分析报告在于甲方沟通后，未形成书面材料签字确认； ＜br＞2）执行层面，制定的计划只简单的告知了相关方，未将相应的职责及完成时间分配给相关成员。在建设过程中，未严格按照建设计划跟踪执行情况，对于存在偏差的计划工作，未分析偏差原因，制定应急方案赶上计划，造成进度滞后。 ＜br＞ ＜br＞【问题2】 ＜br＞根据项目建设范围进行分类，并逐层细化。 ＜br＞wbs的监理过程暂不了解。 ＜br＞ ＜br＞【问题3】 ＜br＞根据项目计划，每日早晚对当日工作内容进行分工及完成情况核查，并更新项目计划完成情况。同时，每周需核对各里程碑节点进度完成情况，对存在风险的，需制定风险应对计划。

信管网694025539：
1、项目计划不应该由一个人制定，计划评审会没有达到效果2、质量管理人员缺乏质量管理经验3、没有制定需求管理计划，需求没有经过甲方确认4、没有制定进度管理计划，项目执行过程中没有对进度进行控制；5项目建设过程中沟通管理没有做好；6wbs分解后应该进行确认 ＜br＞