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信息系统项目管理师案例分析每日一练试题内容（2026/5/16）

某信息系统集成公司的项目经理李工承接了一家大型国有企业（甲方）的内部网络建设项目，接到该任务后李工组织项目组的相关人员对该项目工作进行了仔细分析，李工根据分析结果并结合自身的项目管理经验，得出该项目的总工作量为60人月，计划工期6个月。这样的成本估算和进度计划也正好能够满足甲方的合同要求，项目的相关计划也得到了公司内部和甲方的认可。
项目开始一个月之后，李工的直接领导，公司的项目总监找到李工说，由于公司其他项目出现了问题，因此要求李工要在5个月内完成项目，同时作为补偿，可以为项目增添两名开发人员。李工很为难，他没有当时就答应项目总监的要求，而是说考虑几天再给项目总监答复。
李工在之后的几天中，一方面在团队内部召开了几次会议，广泛听取大家的意见，同时也与公司出现问题项目的项目经理进行了沟通，基本明白了另外一个项目存在的问题和当前的状况，李工提出了自己的解决方案，将项目分为两部分来完成，第一部分任务是基本花费4个半月的时间，开发客户当前最重要和急需的系统；第二部分是计划历时2个月，开发客户需求的另外的功能。同时，李工还分别编写了相关的文档，描述了新的项目计划中各部分的主要工作、相关的验收标准和可能存在的项目风险等方面的问题。
为谨慎起见，李工在向项目总监汇报前，在项目团队内部对该计划进行了讨论，并通过甲方的项目经理进行了侧面了解，得知甲方应该有70%的可能性同意此计划。李工就找到公司项目总监，向其汇报了自己新的项目计划，项目总监觉得，如果按照新的项目计划实施，尽管项目工期可能会延长半个月，但是不需要再增添开发人员，同时还能够满足另外一个问题项目对资源的要求。大概能够为项目节约成本6万余元。项目总监在与甲方领导沟通和确认后，同意了新的项目计划。
最终项目按计划在没有增加人员的情况下顺利完成，客户对项目最终交付的系统也非常满意，项目组成员在项目过程中也非常愉快，没有感觉到太大的压力，而公司的问题项目，也由于获得了资源方面的及时支持，终于步入到了正常的轨道，并顺利结项。
【问题1】（4分）
结合案例，请分析案例中的项目取得成功的主要原因有哪些？
【问题2】（6分）
结合对项目范围控制和范围基准的理解，说明在本案例的变更中，与原来项目的范围基准相比，新的项目的范围是否发生了实质性的变化？
【问题3】（5分）
按照你的理解，请简要叙述在项目变更中项目经理的作用。
【问题4】（10分）
在本案例中，项目经理在没有取得项目总监意见的情况下，与公司其他项目经理进行沟通，并与甲方项目负责人初步沟通，是否恰当？请说明理由。

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1. 结合实际做出的项目相关决议并获得干系人认可。 2. 出现问题未立即下决定，而是与团队和外部相关员进行了良好的沟通。 3. 针对目前状况，提出实际可落地方案并更新项目管理计划中并在的组件以及风险应对的相关措施。 4. 对于计划的变更走了相关的流程。 5. 与干系人良好的沟通。发生实质性的变化 项目范围说明书：产品描述 验收标准 项目除外责任 验收可交付成果。其中，相关验收标准可能发生了变化。 但是wbs 工作包 wbs字典 wbs：工作规划 wbs字典也发生了相应变化1. 项目经理评估变更的影响 2. 拿出变更方案 3. 实施变更 4. 变更效果评估、验证和确认不恰当。 1. 违反沟通管理计划与组织层级原则 2. 不符合项目沟通原则 3. 影响信息同步和决策有效性 4. 引发管理冲突和信任危机

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1项目沟通管理做的好 2团队成员共同参与一起解决 3项目资源管理分配得当 4干系人沟通管理做的好 5风险管理的好没有，主要交付日期拖延心理学，另外成本节约了1管理好项目范围 2提出变更，管理变更，实施方案 3提交到ccb 4监控变更恰当，项目经理作为项目主要负责人，有权利与同级项目经理沟通协调资源，并且还可以与甲方负责人沟通获取需求，便于推进后面的变更控制过程，不盲目跟进或进行，更利于整体工作

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1. 科学的范围与进度管理，基准清晰可控 项目初期通过分析得出 60 人月、6 个月工期，计划经甲乙双方共同认可，建立了明确的范围与进度基准，为项目执行提供了清晰依据。 面对总监压缩工期的要求，未盲目执行，而是先评估影响、制定分阶段交付方案，严格遵循变更控制流程，避免了范围蔓延与进度失控。 2. 科学的范围分解与优先级管理 将项目拆分为「核心紧急功能（4.5 个月交付）」+「附加功能（2 个月交付）」，既优先满足了甲方核心业务需求，又平衡了公司资源冲突，实现了多方共赢。 新计划中明确了各部分的工作内容、验收标准与潜在风险，为范围管控提供了充分支撑。 3. 充分的干系人沟通与协同 方案制定前，内部召开会议听取团队意见，跨项目沟通了解资源情况，向甲方侧面调研需求，确保方案符合各方诉求。 方案经内部评审、甲方确认、总监审批后执行，全程同步关键干系人，避免了需求偏差与沟通冲突。 4. 优秀的资源协调与成本意识 在不增加开发人员的前提下，通过分阶段交付满足了公司资源调度需求，同时为项目节约成本 6 万余元，实现了项目与公司利益的平衡。 团队协作顺畅，项目成员无过大压力，保障了项目高效执行。 5. 完善的风险与文档管理 新计划中充分识别了项目风险，制定了应对措施，避免了风险对项目的冲击。 编制了完整的项目文档，明确了各部分工作、验收标准与风险，为项目执行与验收提供了书面依据范围基准的核心定义 项目范围基准由项目范围说明书、wbs、wbs 词典三部分组成，其核心是项目的可交付成果、验收标准、工作边界，而非交付时间、资源分配等执行层面的安排。 本案例变更的本质：交付节奏调整，而非范围增减 项目经理仅将原项目拆分为「核心紧急功能（4.5 个月交付）」+「附加功能（2 个月交付）」两个阶段，未新增、未删减任何原合同约定的可交付成果，所有原需求的功能、验收标准均完整保留，仅调整了交付顺序与工期，未改变项目的核心范围。 范围控制的合规性验证 本次变更严格遵循了范围变更控制流程：先评估影响、制定方案，经甲方与公司总监审批后执行，未发生范围蔓延、范围镀金，也未突破原范围基准的边界，仅对执行计划进行了优化，属于进度 / 资源层面的执行变更，而非范围层面的实质性变更。 实质性变化的判定标准 范围的实质性变化，指可交付成果、验收标准、工作边界发生增减或修改，导致项目范围基准需要重构。本案例中，原范围基准的核心内容未发生任何修改，因此不属于实质性变化。1. 变更请求的受理与初步评估 接收干系人提出的变更请求（如本案例中总监压缩工期、增员的要求），不盲目执行，先初步判断变更的必要性与合理性。 初步评估变更对项目范围、进度、成本、质量、资源、风险等各领域的影响，明确变更的核心诉求。 2. 变更方案的制定与可行性分析 组织团队开展调研、沟通，充分听取各方意见，制定科学、可行的变更方案（如本案例中分阶段交付的方案）。 对方案进行全面分析，明确新计划的工作内容、验收标准、风险、成本节约等，为变更审批提供充分依据。 3. 变更控制流程的执行与协调 严格遵循整体变更控制流程，将变更方案提交 ccb / 关键干系人（甲方、总监）审批，协调各方意见，推动变更方案通过审批。 变更批准后，更新项目范围基准、进度基准、成本基准等，同步调整项目计划、wbs、文档，确保变更落地。 4. 变更执行的监控与纠偏 跟踪变更执行过程，监控项目绩效，确保变更按计划执行，避免范围蔓延、镀金等问题。 及时处理变更执行中的偏差与问题，采取纠偏措施，保障项目目标不受影响。 5. 干系人沟通与经验沉淀 全程同步关键干系人（客户、领导、团队）的变更进展，协调各方利益，避免沟通冲突，提升干系人满意度。 记录变更全过程，总结经验教训，更新组织过程资产，为后续项目提供参考。1. 符合项目沟通与干系人管理的原则 项目经理作为项目的第一责任人，在制定变更方案前，充分调研内外部干系人需求是科学决策的前提： 与其他项目经理沟通，可精准掌握公司资源冲突的实际情况，确保方案符合公司整体资源调度需求； 与甲方初步沟通，可提前验证方案的可行性，了解甲方的接受度，避免方案与客户需求脱节。 2. 保障变更方案的科学性与可行性 未直接答复总监，而是先调研、沟通，避免了盲目承诺导致的项目失控： 通过内部沟通，明确了资源瓶颈，制定了分阶段交付的优化方案，而非简单压缩工期、增加人员； 通过甲方调研，掌握了 70％ 的同意概率，为方案审批提供了数据支撑，确保方案可落地。 3. 遵循整体变更控制的流程逻辑 整体变更控制的核心是先评估、后审批： 项目经理在提交方案给总监审批前，完成了充分的调研、分析、内部评审，是规范的变更前置流程； 该做法并非越权决策，而是为审批提供充分依据，最终方案仍需总监与甲方确认后执行，完全符合变更流程要求。 4. 平衡多方利益，实现共赢 该做法充分兼顾了公司、甲方、项目团队三方利益： 为公司解决了其他项目的资源危机，节约了项目成本； 为甲方保障了核心功能的按期交付，最终客户满意度高； 为团队避免了过度加班，保障了项目顺利执行，实现了多方共赢

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项目范围没有发生实质性变化。项目经理在项目变更中的作用有： 1、收集记录项目干系人提出的变更请求； 2、组织对变更进行初步评估和审核； 3、对简单的变更直接批准，对较大的变更按变更控制流程提交变更控制委员会审批； 4、带领项目团队实施已批准的变更请求； 5、对变更执行情况进行监控。恰当。理由如下。

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1.接到任务后组织项目组相关人员认真分析项目工作，并结合自身管理经验，得出项目总工作量和工期。 2.成本估算和进度计划符合甲方要求，得到甲方认可 3.召开团队内部会议，广泛听取大家意见 4.加强与其他项目经理沟通，根据轻重缓急，分别提出解决方案，及时解决问题 5.及时编写相关文档，提出验收标准及可能存在的问题 6.与甲方及时沟通与原来项目范围基准相比，新的项目范围未发生实质性的变化响应变更提出者的需求；评估变更对项目的影响及应对方案；将需求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策；并根据评审结果实施，确保项目基准反映项目实施情况不恰当。应按照公司内部流程，请示项目总监后再与其他项目经理进行沟通。同时也避免自己项目进度延期等问题