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信息系统项目管理师案例分析每日一练试题内容（2025/3/13）

试题一
阅读下列说明，针对项目的启动，计划制订和执行过程中存在的部分问题，回答问题1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
2007 年3 月系统集成商BXT 公司承担了某市电子政务三期工程，合同额为5000 万元，全部工期预计6 个月。
该项目由BXT 公司执行总裁涂总主管，小刘作为项目经理具体负责项目的管理，BXT 公司总工程师老方负责项目的技术工作，新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。项目团队的其他12 个成员分别来自公司的软件产品研发部、网络工程部。来自研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。
总工程师老方把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小刘，而WBS 则由小刘自己依据以往的经验进行分解。小刘依据公司的计划模版，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。
在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。
在项目启动后的第二个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下：
系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。
进度比要求落后2 周，应加快进度赶上计划。
......
[问题1]（8 分）
你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？
[问题2]（7 分）

项目经理小刘在分解WBS时应该注意哪些方面？
[问题3]（10分）
项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？

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信管网考友试题答案分享：

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1小刘仅根据经验进行wbs分解，未面向合同可交付成果及项目范围。需要项目成员参与wbs工作分解。质量保证人员没有相关工作经验，需求文件没有跟验收标准一致。范围基准没有得到批准。没有进行进度控制。＜br＞2wbs必须面对可交付成果，包含全部的项目范围，wbs底层支持计划和控制，控制在4-6层，项目成员参与分解，分解不是一成不变的，每个工作包有且只有一个，负责。＜br＞3控制进度方法：制定进度管理计划，工作绩效分析，管理进度偏差，维护进度基准。

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1.wbs的分解必须是面向可交付成果的 2.wbs的分解必须符合项目的范围 3.wbs的分解应该由所有项目干系人，以及项目团队成员的参与 4.wbs的分解应控制在4~6层 5.wbs的分解应包括项目管理工作，以及分包出去的工作 6.wbs中的元素必须要有人负责，且只能有一个人负责，尽管可能有多人参与 7.wbs并非一尘不变的，在完成wbs以后的工作中，可能还会对wbs进行修改

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（1）制定项目范围和wbs没有经过评审 （2）项目经理根据以往经验指定项目范围 （3）项目沟通管理做的不好 （1）不应该只根据以往经验制定wbs （2）wbs每个工作包都应该只有一个人负责 （3）使用滚动波式计划，近期的工作在wbs最底层详细分解（1）重新审视项目范围以及wbs （2）做好项目沟通 （3）

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＜br /＞＜img src=＂http://pic.cnitpm.com/upload/2024/07/tbimg/07-12/1720750835.jpg＂ /＞＜br /＞＜img src=＂http://pic.cnitpm.com/upload/2024/07/tbimg/07-12/1720750971.jpg＂ /＞＜br /＞＜img src=＂http://pic.cnitpm.com/upload/2024/07/tbimg/07-12/1720751239.jpg＂ /＞

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以往经验编写wbs 质量签字太随意 范围确认不全面 干系人没沟通好 一人负责 合理范围 面向交付成果 持续根据计划 全员参与评审 控制4，6层 不是一成不变的， 包含管理计划和分包出去的工作根据项目管理计划， 运用进度工具

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