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信息系统项目管理师案例分析每日一练试题内容（2024/11/16）

阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

某公司承接了一个软件开发项目，客户要求4个月交付。鉴于系统功能不多且相对独立，公司项目管理办公室评估后，认为该项目可以作为敏捷方法的试点项目。公司抽调各研发组的空闲人员组建了项目团队，任命小张为项目经理。

项目团队刚组建时，大家对敏捷和项目目标都充满了信心，但工作开始没多久，项目经理小张就与项目成员老王因技术路线问题产生了分歧。经过几轮讨论，双方都坚持己见，小张认为这严重损害了他作为项目经理的权威，于是想办法把老王调离了项目团队，让项目组采用了他提出的技术路线。

一个月以来，团队一直在紧张的赶工，还是没能按计划完成第一个迭代周期的任务。对于延迟的原因，团队成员指责项目经理没有制定好计划、任务分配不合理、对个人的考核规则不明确、工位分散沟通不顺畅、项目经理指责项目成员能力不足、工作习惯不好、对任务的理解不一致。团队出现了超出预想的困难，这很可能导致无法按时交付。

[问题1] (6分)

(1)请简述一般项目团队建设的五个阶段及其特点。

(2)请说明案例中项目团队当前所处的阶段。

[问题2] (4分)

(1)请指出常用的冲突解决方法。

(2)针对案例中发生的冲突，请指出项目经理采用了哪种冲突管理方法，并说明其特点。

[问题3] (10分)

（1）简述建设项目团队的目标。

（2）简述实现团队高效运行的行为。

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形成阶段，震荡阶段，规范阶段，发挥阶段，解散阶段 震荡阶段 撤退/回避 缓和/包容 妥协/调节 强迫/命令 合作/解决问题 强迫/命令

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1.1形成阶段 团队组建形成，对工作充满信息，成员相互独立 1.2震荡阶段 团队成员开始投入工作，出现分歧和矛盾，成员之间不熟悉不信任，互相指责，项目经理可能没有权开始威质疑 1.3规范阶段 经过一段时间的磨合团队之间开始互相信任，项目经理有一定的权威，相对磨合顺利 1.4发挥阶段 团队成员极度信任，互相理解，相互依靠集体荣誉感主人翁意识达到高潮，常以我们项目组，我们组如何如何称谓，维护团队声誉 1.5团队解散 随着项目完成，团队离开相继投入新的团队进行下一步工作，团队解散 2.当前团队处于震荡期1.1合作/解决问题 1.2强迫/命令 1.3妥协/调解 1.4缓和/包容 1.5撤退/回避 2.采用强迫/命令的方式 特点是牺牲其他各方的观点，强制采纳一方的观点，利用权利解决冲突1.1团队成员互相信任尊重 1.2团队目标明确，陈成员清楚自己工作对目标的贡献 1.3团队组织结构清晰，岗位明确 1.4项目经理对团队成员有明确的考核制度流程评价标准，公平公正 1.5有共同遵守的组织纪律 2.1制定有效的激励措施 2.2建立清晰的工作流程和考核 2.3明确项目团队成员的工作职责和分工 2.4选用合适的沟通手段和解决冲突的方法 2.5鼓励成员之间互相参与分享，营造和谐的氛围

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初级震荡发挥优化 结束 震荡专治，投票，专家 专治，速度快，一输一赢，隐患考虑不一定全民责任感，全员领导力，沟通坦诚，有统一目标，技能互补 计划虚拟团队沟通，未形成共识用惩罚

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形成阶段 震荡阶段 规范阶段 发挥阶段 解散阶段 该团队处于震荡阶段胁迫/命令，妥协/调解，回撤/规避，理解/包容 该案例使用的是胁迫/命令相互理解，协同合作

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项目团队建设的五个阶段是由布鲁斯·塔克曼（bruce tuckman）在1965年首次提出的团队发展模型，后来在1977年与mary ann jensen合作加入了第五个阶段。以下是这五个阶段的详细描述： 1. ＊＊形成阶段（forming）＊＊ - 在这个初始阶段，团队成员刚刚聚在一起，他们通常表现得礼貌且客气，对彼此有所保留。团队成员试图理解他们的角色、责任以及团队的目标。士气可能会较高，但同时也存在不确定性。 2. ＊＊震荡阶段（storming）＊＊ - 进入第二阶段后，团队开始执行任务，此时不同的观点和工作风格开始显现，冲突和分歧可能出现。团队成员可能会质疑领导权、决策和方向。这是一个关键时期，团队必须学会处理内部矛盾和解决差异。 3. ＊＊规范阶段（norming）＊＊ - 经过一段时间的磨合和调整，团队开始建立共识，确立团队规范和标准。成员之间的信任增强，团队开始协同工作，接受并尊重彼此的角色和贡献。团队关系趋于稳定，沟通和协作得到改善。 4. ＊＊发挥阶段（performing）＊＊ - 当团队达到这个阶段时，已经形成了有效的协作机制，能够高效地解决问题和完成任务。团队成员间高度互信，能灵活应对挑战，无需过度监督就能独立或合作达成目标。 5. ＊＊结束阶段（adjourning / mourning / transforming）＊＊ - 最后阶段也称为解散阶段、哀悼阶段或转型阶段。在项目结束或团队任务完成后，团队面临解散。成员可能会感到失落、不安或庆祝成就，同时也要为未来的新项目或新的团队配置做准备。对于一些长期团队来说，此阶段也可能涉及团队重组或个人职业生涯的转型。 这些阶段并不是严格线性发生的，某些团队可能会反复经历某些阶段，或者同时存在于几个阶段中，尤其是在复杂的动态环境中。团队建设的目的在于促进团队有效通过各个阶段，最终实现高效运作和完成既定目标。 当前处于震荡阶段1回避，2沟通，3妥协，4上层介入，5仲裁解决 成员目标一致 团队团结