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2022下半年信息系统项目管理师范围管理和进度管理双拼论文范文分享

2022年10月22日来源:信管网 作者:cnitpm

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论信息系统项目的范围管理和进度管理

【摘要】

2018年4月,我公司承建了某上市公司的服务商系统建设项目。项目预算1500万,建设周期10个月。计划完成线上打卡、自动发票审核、线上预定会议室、电子签章等功能。因为这是客户想将业务大规模转移线上的第一步,所以项目成功与否会直接影响与我们日后的合作。公司领导十分重视,任命我为项目经理,希望我领导项目团队圆满完成任务。

此次项目涉及功能众多,范围不好确认,客户又要项目配合他们的宣传活动赶在年底前完成上线,这让作为项目经理的我感受到了压力和挑战。

在项目管理过程中,我将信息系统项目管理理论作为大框架,从项目管理的五大过程组和十大知识域展开,结合47个过程的输入输出、工具技术,在整体上把握项目方向。本文主要从范围管理、进度管理两个知识域来阐述项目管理理论在实践中的运用,最后总结了一些自己的不足,以及对自己未来的期望。

【正文】

一、项目概述

2018年4月,某上市公司与我公司达成合作。因为其业务高速发展,底下服务商数量迅猛增加,且遍布全球,若继续按照现有的管理模式,对管理难度和管理成本都是一个极大地挑战。故客户计划投资1500万来建设他们的服务商系统,其中包含线上打卡、自动发票审核、电子签章、会议室线上预约等功能,建设周期10个月。到期需要交付移动端、PC端、小程序端、后端的所有源码,并且帮助上线。

公司领导在初步了解了对方需求后,任命我为项目经理,并且安排了一次我与客户的碰头会议。会议中,客户公司的领导对此次项目表达了高度重视,希望此次项目能给他们带来实质性的成本降低和管理升级,并且表示项目过程中有需要讨论商议的地方一定极力配合,唯一的底线就是,所有功能必须配合宣传活动赶在春节前上线。

会后,我立刻从公司各部门抽调了骨干人员,组成了包括我在内31人的项目团队。团队成员包括:项目经理1人、需求分析2人、设计师2人、大前端开发14人、后端开发6人、测试6人。

二、理论

项目范围管理是对项目的范围进行规划和控制,确保项目做且只做所需的全部工作,以成功完成项目。通过系统的学习项目管理知识,我认识到,范围管理包含6个过程,其中前4个过程属于计划过程组,后2个过程属于控制过程组。

(1)范围管理中的计划过程

计划过程组的4个过程分别为1、规划范围管理;2、收集需求;3、定义范围;4、创建WBS。1、规划范围管理通过专家判断、会议等技术输出范围管理计划、需求管理计划,为如何管理范围提供指南和方向;2、收集需求通过访谈、焦点小组等技术输出需求文件、需求跟踪矩阵,为定义和管理项目范围奠定基础;3、定义范围通过专家判断、产品分析等技术输出项目范围说明书。明确项目、服务或成果的边界;4、创建WBS通过分解、专家判断等技术输出范围基准,对所要交付的内容提供一个结构化的视图。

(2)范围管理中的控制过程

控制过程组的2个过程分别为1、确认范围;2、控制范围。1、确认范围通过检查、群体决策技术输出验收的可交付成果、变更请求等,是验收过程具有客观性。同时提高验收的可能性;2、控制范围通过偏差分析技术输出工作绩效信息、变更请求等,在整个项目期间保持对范围基准的维护。

(3)范围管理对进度管理的影响

范围管理的核心目的是生成范围基准,以此来对范围进行控制,以达到做且只做并成功完成项目。但范围基准又是进度管理子过程定义活动的输入。故范围基准的变更会影响到进度管理的定义活动。定义活动的输出包含活动清单、活动属性、里程碑清单,这些输出又是后续一系列进度管理子过程的输入,最终影响到进度计划。所以当范围发生变更后,项目经理需要和团队评估影响并告知相关干系人,由CCB批准后才可执行变更,并且记录变更情况,散发新的文档。

三、实践

在项目立项之后,我就和团队人员一起制订了范围管理计划和需求管理计划。考虑到项目复杂性,我组织了多次需求确认会议,充分定义了项目边界。在分解工作结构的时候,我按照功能进行了大的分类,分别是在线合同签约、职级系统、在线工时申报、电子签章、会议预定中心、结算系统6大功能,每一个大功能继续分解为需求分析、需求确认、产品设计、产品确认、编码、测试、阶段性交付等活动,项目分解经过各方确认后,输出文件,存档。

按照项目范围说明书等文件,我们估算了各大功能的开发时间并制订了总体进度计划。估算开发时间如下:在线合同签约1个月、职级系统2个月、在线工时申报2个月、电子签章2个月、会议预定中心2个月、结算系统2个月,排序之后,总体进度计划如下:在线合同签约是申请成为服务商的第一步,所以必须在5月底前完成,职级系统的数据后面功能会用到,必须在7月底完成,在线工时申报和电子签章系统可以同时进行,但电子签章系统必须在9月底完成,才能不影响会议预约系统,因为会议预约系统的合同签署需要用到电子签章。其他功能都完成,结算系统才可开始,故会议预约系统需要在11月底完成,结算系统在明年1月底完成,预留1个月储备时间。

在开发过程中,我们会分阶段跟客户确认可交付成果,在确认会议预定系统时,客户提出希望由原先的单会议室预约改为多会议室打包预约,想用促销机制推广他们的会议预约系统。我跟开发团队一起评估了影响之后,预计需要2周的开发时间,1周的测试时间,虽然还有1个月的储备时间,但这个变动对之前的设计架构有一定影响,可能会给系统稳定性带来未知风险,进而影响总体工期。跟客户报备之后,客户决定还是先不做变动,多会议室打包预约可放在下一期,这一期先保证项目进度。在得到客户的确认后,我结束了此次变更。最终项目在19年1月底完成各系统的交付,因为提前完成任务,我们团队得到了客户的赞赏。

【结尾语】

此次项目能圆满完成还是要归功于项目管理理论的指引。我作为项目经理,经过这次项目之后,我深切体会到了项目管理的本质就是做整合。在做整合的过程中,我也感受到了我的不足之处。在管理大型项目的时候,自己所掌握的知识无论从深度还是广度都还远远不够,也体会到了学无止境这句话的深刻含义。最后用《为学》中的一段话自勉:“聪与敏,可恃而不可恃也。自恃其聪与敏而不学者,自败者也。昏与庸,可限而不可限也。不自限其昏与庸而力学不倦者,自力者也”。

【备注】

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