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论项目系统的范围管理

【摘要】

2018年3月，我作为项目经理参与了国内某港口散货码头信息化系统项目的建设工作，该项目总投资800万元人民币，建设工期为1年。通过该项目的建设，实现了港口现场管理信息化的扩展，提高了港口装卸效率，减少了工作中人为因素的影响，各部门之间步调一致，简化了工作程序，在充分调研国内外散杂货理货业务最新作业模式的基础上，结合港口的实际情况，实现了码头现场电子理货生产作业。该项目与2019年9月，通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。本文结合我的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的范围管理，主要从如下几个方面进行了阐述：规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS结构、确认范围、控制范围。

【正文】

2018年3月，我作为项目经理参与了国内某港口散货码头信息化系统项目的建设工作，该项目总投资800万元人民币，建设工期为1年。通过该项目的建设，实现了港口现场管理信息化的扩展，提高了港口装卸效率，减少了工作中人为因素的影响，各部门之间步调一致，简化了工作程序，在充分调研国内外散杂货理货业务最新作业模式的基础上，结合港口的实际情况，实现了码头现场电子理货生产作业。该项目建设分为三部分：散货装卸管理系统改造部分、无线理货系统部分、其他部分。散货装卸管理系统包括调度管理，商务管理、理货管理、库场港存管理、统计系统等几个主要模块，负责装卸现场的作业计划，调度、管理、统计分析等工作;无线理货系统部分是这次项目建设的主要工作。实现模式：电子理货系统通过中间层服务，获取作业任务和配工调度信息，并以内存数据库形式存储。现场使用手持终端，完成现场的业务操作，通过多线程运行，利用4G网络自动上传到电子理货中间层。其他部分包括计量系统及各系统之间接口等，根据理货指令，独立执行计量后信息自动传送到中间服务层。本项目采用满足J2EE标准的B/S架构技术，以Oracle数据库为支撑，符合“金保工程”技术规范和联网要求。开发过程应用轻量级J2EE架构，基于MVC模式的Struts框架，以Ibatis作为持久化层，采用Spring进行中间层（业务层）建设，应用服务器采用浪潮高性能服务器。由于该系统建设规模大，建设时间紧，设计的干系人多，为了保证项目圆满完成，我组建了项目型组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的范围管理，我带领项目团队全体成员经过奋战获得了绩效，取得了项目的成功。范围管理能让项目团队成员知道达到预期目标需要完成哪些具体的工作，还能提高对项目成本、进度和资源估算的准确性。本文将围绕该项目的范围管理进行重点讨论。

一、规划范围管理

凡事预则立不预则废。进行项目的范围管理也是如此。项目启动后不久，我就组织相关人员根据《项目管理计划》《项目章程》等文件，采用专家判断、会议等工具，编制了《范围管理计划》，为以后如何进行范围管理提供指南和方向。我们制定的《范围管理计划》的大致内容是：如何进行范围的定义、确认、控制以及如何创建WBS.

二、收集需求

收集需求就是为实现项目目标，记录并管理干系人的需要和需求，为以后的定义范围和管理范围奠定基础。在收集需求以前，我们将需求进行了分类，主要有业务需求、干系人需求、解决方案需求等，这些分类有利于对需求进一步完善和细化。我们根据《范围管理计划》《需求管理计划》，采用访谈、群体创新技术，得到了我们的需求文件、需求跟踪矩阵。收集需求看上去是一件很简单的事情，做起来却很难，特别是对一些隐含或表达不明确的需求，在利用访谈收集需求的过程中，常常因为干系人经常较忙，难以安排时间，使得需求收集比较困难。

三、定义范围

由于在收集需求的过程中识别出的需求未必都包含在项目中，所以我们就要在需求文件中选取最终的项目需要，对项目和产品进行详细的描述。我们根据《范围管理计划》《需求文件》，采用产品分析、备选方案生成等工具，编制了我们的项目范围说明书，范围说明书对项目的成功至关重要，它描述了可交付成果及所要完成的工作、项目的验收标准、制约因素、假设条件等，另外，我们对系统不实现哪些功能，不提交哪些交付物也进行了明确说明。

四、创建工作分解结构

创建WBS是将项目可交付成果或项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程，我们根据《范围管理计划》《项目范围说明书》等文件，采用分解、专家判断等工具，得到了范围基准。为了使项目更加直观，我们采用了树形结构，先识别和分析项目的可交付成果及相关工作，再确定WBS结构和编码方法，然后再自上而下、逐层细化分解。我们将生命周期的各阶段作为分解的第一层，在分解的过程中，工作包的大小也是必须考虑的细节，我们按每人工作时间大于8小时，小于8小时来确定。

五、确认范围

确认范围是与客户正式验收项目己完成的可交付成果。确认范围并不是一件容易的时期，在让用户确认范围时，用户认为自己什么都没有看到，不予确认，在我们与他们不断的沟通下，才解决了问题。我们根据《范围管理计划》《确认的可交付成果》，采用检查、群体决策技术，得到了验收的可交付成果及一些变更请求，在确定了范围确认时间、投入、标准、步骤后，就组织召开了范围确认会议，在确认范围前，我带领团队成员进行了质量控制工作，质量控制主要强调可交付成果的正确性，确认范围强调可交付成果获得客户或发起人的接受，质量控制一般在范围确认前进行，也可同时进行，质量控制属于内部检查，由质量部门实施，而确认范围由外部干系人进行检查验收。

六、控制范围

控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准的变更，我们根据《项目管理计划》《工作绩效数据》等文件，采用偏差分析等技术，形成了一些变更请求和文件更新。在项目执行过程中，客户提出了一些新的需求，对于一些不必要的变更，我们通过沟通，使客户予以放弃，而对于一些必要的变更，严格按照变更控制流程进行，避免范围的蔓延。

【结尾语】

经过我们团队的不懈努力，历时1年，本项目终于在2018年7月，通过了业主方组织的验收，达到了港口现场管理信息化的扩展，港口装卸效率的提高，减少了工作中人为因素的影响及实现了码头现场电子理货生产作业。得到了业主的一致好评。本项目的成功得益于我成功的范围管理，当然，在本项目中，还有一些不足之处。比如：在项目实施过程中，由于项目组2名成员由于自身原因突然离职，导致项目的团队建设出现一些小问题，还有，曾经由于需要购买的服务器由于连日暴雨的不可抗力导致进度出现延误。不过，经过我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。我要在后续的学习和工作中，总结经验，西区教训，相信通过不断的积累和不懈的努力，我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断的提高。

【备注】

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