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1、项目计划和客户需求

当今社会经济活动之首要是必须满足客户需求。做项目计划之前需首先确定用户是谁，然后确定用户的需求是什么。

2、项目笔记

质量功能展开（QFD）是一种用于把客户需求转化成产品或服务特性的方法。

这种方法是为了向客户提供与较重要要求有积极关联的特性，避免提供没有关联或仅与重要性较低的要求有关联的特性。
每个项目计划都应包括的事项：

• 问题说明
• 项目使命说明
• 项目策略，并有支持性的SWOT分析（强势、弱势、机会和威胁）
• 项目目标
• QFD分析文档，或者把客户需求转化成解决方案的其他措施办法。
• 项目方位的说明。
• 合同要求：所有可交付成果的清单
• 所要满足的终端事项规范
• 工作分解结构
• 进度计划——人员、设备、材料和设施，这些必须与进度计划一期规定，可以采用量负荷图。
• 控制系统
• 主要贡献者：使用线性责任表
• 风险分析与可行的应急措施

3、签署计划

一旦计划制定出来，应该送交项目干系人签署。

一旦计划制定出来，应该送交项目干系人签署。

• 如果干系人是贡献者，其签字说明她对贡献的承诺、对工作范围的同意、接受规范是有效的等等。但承诺不能视为一种保证，承诺是一种为满足项目目标而合理地做每一件事情的许诺。
• 如果干系人是客户，其签字说明她同意项目要完成的内容，该内容可满足她的需要。
• 如果干系人是财务人员，说明她同意按时间和规定的比率为项目提供资金。

项目计划应该在计划检查会议上签署，而不是通过邮递。在会上，应该鼓励人们发现计划中的漏洞，而不要等到问题出现。

4、改变计划

一个计划一旦制定出来，就永远不要改变，这样是不现实的，不可预见的问题几乎一定会出现。重要的是，遵循一个标准的变更控制程序，按照有序的方式来做出变化。按照标准变更程序，井井有条的进行变更。

原则：计划编制的第一条原则是做好准备重新计划！

• 只有在发生重大偏差时，才应该做出变更。
• 变更控制对保护每个人不受范围蔓延的影响很有必要。
• 变更的原因应该做成文档，以便计划以后的项目时参考。

5、计划编制的定义

计划是多下列问题的回答：

• 必须做什么？
• 应该怎么做？
• 将由谁来做？
• 什么时候必须做完？
• 它要花费多少费用？
• 它需要做得有多好？

6、有效进行计划编制的建议

1. 对计划会议进行计划，防止计划会议无组织、无主题。
2. 确保实施计划的人员参与准备计划。
3. 有重新计划的准备。
4. 进行风险分析，更多的预测会发生的可能障碍。
5. 无论做什么都要明确目的。如果目的不明确，则有可能正为一个错误的问题制定计划。
6. 用工作分解结构把工作分成较小的块。但是：不要将计划做到你不能管理的详细程度。

7、分阶段计划编制。

计划：制定项目使命、前景、目标和目的

4.1 决定必须做什么：定义你的使命、前景、目标和目的

项目往往不是在结束时失败，而是在开始时失败。在制定项目计划之前，必须搞清楚这个项目的使命是什么，我们要解决的是什么问题。没弄清楚问题的原因只要有两个：

1. 大家都以为已经知道了问题是什么，而不需要再去调查我们要解决的问题。
2. 项目经理与团队成员之间沟通不畅，错认为大家的理解是一致的。

在沟通过程中，默认并不代表着同意。

在生活中，经常有这样的事情发生，到了吃饭时间，大家一起去吃饭。

张三说：“咱们到哪里去吃饭呢？”

李四说：“咱们到某某餐厅吃面吧”。

一群人就到了某某餐厅。吃过面，大家都感觉不好吃。

王五说：“面真难吃，本不想来吃面的。”

李四：“我也不想吃面，我以为你们都乐意，就跟你们来了。”

结果他们做了一次投票，发现没人愿意去吃面。

这就是虚假合意想象。

没有一个对问题、前景、任务的统一理解，一个项目团队不可能成功。一个使命说明为设立目标和目的、制定决策、采取行动、雇佣人员等等奠定了基础。

4.2 使命确定的过程

进行一个项目总是为了达到一个目的、解决一个问题或者满足组织的一种需要。如果不能清晰理解问题、需要或者目的，使命本身就会不清晰。一种达到项目真正目的的办法是提问多次“为什么”。通过多次提问为什么，我们就能达到做某件事情的真正目的，就能确定项目的目标、目的。

假如我们要租间房子，在找房子，就多问自己几次为什么，这样明确自己多房子的要求，列出一个对房子要求的清单，找房子也就明确了，而不是去乱撞。

假如我们是要合租房子，两个人列出的清单最好一致，或者逐步一致，这样才能产生一致的前景。

在做项目中，项目经理必须灌输这种前景，是团队成员达成一致。并且对“最好有”的项，要豪不留情的砍掉。因为“最好有”的要求会大大的延缓项目进度，影响项目的成败。在一些小公司，经常会发现项目管理者过于注重于一些小功能的实现，而忽视了项目的总体结构和项目进度，结果即得罪了项目成员又得罪了客户。

在上面的租房例子中，把需求说明和前景结合起来，我们就得到了项目的目标、使命。

问题的定义：是我们达到的与想达到的目标之间的差距，其间会遇到组织顺利移动以缩小差距的障碍。很容易就能实现的目标称不上问题。

4.3 正式的使命说明

一个使命说明应该回答两个问题：

1. 我们将要做什么？
2. 我们将要为谁做？

“我们应该怎么做”这个问题留在制定战略步骤中。

在制定正式的使命说明过程中，项目经理要让整个团队积极参与起草使命说明，这样就能避免第一个“吃面”案例中提到的虚假意合问题。制定使命说明的步骤如下：