信管网案例分析

F公司成功中标S市的电子政务工程。F公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考以前曾经成功实施的W市电子政务工程项目，估算该项目的工作量为120人月，计划工期为6个月。项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与F公司协商，同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成，而且还要保质保量。这意味着，项目工期要缩短为4个月，而项目工作量不变。
李工按照4个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施，给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计。
最后，该项目不但没能4个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致S市政府严重不满，项目组人员也多有抱怨。
【问题1】（6分）
请简要分析该项目一再拖期的主要原因。
【问题2】（6分）
请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。
【问题3】（3分）
请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。

〔问题1〕
项目一再拖期的主要原因：
1、李工的项目工作量可能估算不准，编制的项目计划有问题，或未经过评审；
2、新增派的开发人员是新人，经验不足，生产率低，开发质量有问题；
3、所有开发人员加班加点，导致过度疲劳，生产率降低，质量下降；
4、取消每日例会，改为周例会，可能导致不能及时发现偏差，不能及时纠偏；
5、需求调研和方案设计部分重叠，导致设计缺陷和变更；
6、需求未经确认，导致需求变更严重。

〔问题2〕 书264页 1-10

〔问题3〕 书270页与263页