3·1·1项目工期估算
   好的进度计划是成功的一半,而不合实际的进度计划会给项目带来巨大的负面影响。估算项目工期作为项目进度计划中的一个重要环节,不仅会影响其他计划环节定义上的正确性和精确性,同时也会受到其他环节定义的影响。
当面对一个新项目的时候,需要认真分析,分析这个项目与已执行项目的共性,以及其独有的个性。一般说来,任何项目的时间周期都是有可以参照的标准的,将项目与历史上的项目进行对比后,结合项目的自身的特点(包括项目的范围和可利用资源状况等),
是可以得出一个相对来说比较准确的项目估算工期的。工期估计还要客观地综合考虑IT企业员工的工作效率,工作的复杂度和历史经验,使工期的估计更合理更接近现实情况。
项目管理人员单凭主观地估计是不可能得出好的结果,容易导致项目处于混乱状态。估计项目开发工期的一个最经典的方法是:所有相关的信息,分别估计出乐观工期(To)、悲观工期(Tp)和最可能的工期(Tm),然后利用公式期望工时Te=(To+4Tm+Tp)/6得出基准计划的时间。
3·1·2  关键路径和关键资源
   优化系统进度计划的有效方法是关键路径法,项目是由各个任务构成的,每个任务都有一个最早、最迟的开始时间和结束时间,如果一个任务的最早和最迟时间相同,
则表示其为关键任务,一系列不同任务链条上的关键任务链接成为项目的关键路径,关键路径是整个项目的主要矛盾,是确保项目能否按时完成的关键。
在进度计划安排中是否优先保证了项目关键路径上的资源,是否通过人员技能矩阵对项目关键资源进行分析和安排,在任务安排过程中是否对关键资源进行了保护(尽量减少关键资源上非关键任务的安排)。
另外,我们在进度计划安排上应该适当安排10%~15%的余量,这样在项目遇到突发事件或项目风险转变为实际问题时候才能够有人员和时间进行处理。
3·1·3集成产品开发体系
    众所周知,中国IT企业中,以制造为主的硬件设备厂商产品往往需要整合多个供应商的模块在研发中建立密切的关联。一个项目往往是由若干个相对独立的任务链条组成的。
例如,一款开发新PC(个人电脑)产品的项目就需要有应用软件、机箱、主板等不同的子项目系统,各链条之间的协作配合就直接关系到整个项目的进度。这里可以用到著名的“木桶理论”,
即进度最慢的项目就会是整个项目进度的代表。利用系统、网络化的管理方法,可以优化整个项目的进度计划。因此,对项目进行进度管理,都应采用系统的观点。
3·2 进度控制
   在项目执行和控制过程中,要对项目进度进行跟踪和控制。对项目进度其实有两种不同的表示方法,一种是纯粹的时间表示,对照计划中的时间进度来检查是否在规定的时间内完成了计划的任务。
另一种是以工作量来表示的,在计划中对整个项目的工作内容预先做出估算,在跟踪实际进度时看实际的工作量完成情况,而不是单纯看时间,即使某些项目活动有拖延,但如果实际完成的工作量不少于计划的工作量,那么也认为是正常的。
在项目进度管理中,往往这两种方法是配合使用的,同时跟踪时间进度和工作量进度这两项指标。在掌握了实际进度及其与计划进度的偏差情况后,就可以对项目将来的实际完成时间做出预测。
3·2·1  里程碑事件
   前面已经提到,任何一个项目都是由若干个相对独立的任务链组成的,只有在任何一条链都已经优化的基础上,才可能进行系统的优化。因此,保证每条任务链的效率是整个项目进度优化的前提和基础。
通常,可以采用设置“里程碑事件”的方法来保证单独任务链的最优。所谓“里程碑事件”,往往是一个时间要求为零的任务,就是说它并非是一个要实实在在完成的任务,而是一个标志性的事件,
例如在电脑开发项目中的“整机测试”,“测试”是一个子任务,“撰写整机测试报告”也是一个子任务,但“整机测试报告通过审核”可能就不能成为一个实实在在需要完成的子任务了,
但在制定计划以及跟踪计划的时候,往往加上“整机测试报告通过审核”这一个子任务,但工期往往设置为“0工作日”,目的就在于检查这个时间点,这是“整机测试”整个任务的结束的标志。
一般人在工作时都有前松后紧的习惯,而里程碑强制规定在某段时间做什么,从而合理分配工作,细化管理粒度。对复杂的IT开发项目而言,每一阶段的进度都需要逐步逼近目标,
里程碑产出的中间“交付物”就是每一步逼近的结果,也是控制的对象。如果没有里程碑,中间想知道“现在进度做的怎么样了”是很困难的。
在项目管理进度跟踪的过程中,给予里程碑事件足够的重视,往往可以起到事半功倍的效用,只要能保证里程碑事件的按时完成,整个项目的进度也就有了保障。
3·2·2  加强对供应商项目进度的管理
   目前随着IT市场竞争越来越激烈,成本控制也成为IT企业的一个发展大方向,于是纷纷外包给ODM。随着这种IT企业的发展趋势,多数IT项目会按照企业和供应商的不同合作关系分为四类:30　　　
(1)外部模式。在这种模式下,IT企业不再参与任何后期研发与量产工作。而是由ODM直接全权负责。IT企业仅仅在定义初期告诉ODM企业需要怎样的产品,符合怎样的市场要求和技术需要。在研发期间,IT企业更多起的是监督作用。
(2)平衡模式。IT企业和ODM共同合作研发完成产品。
(3)联合模式。大部分研发由IT企业自己完成,小部分由ODM完成。
(4)内部模式。这就是由IT企业自己全权完成一个项目从头至尾的工作。
   其实无论是哪种模式都需要企业与各供应商的项目进度统一,由此保证企业本身的项目进度。目前的现状是大多数IT企业对企业内部的项目团队有较强的管理,而很难保证原始设计制造商项目进度。
这就需要企业在与供应商谈判时就强化他们的进度意识,将项目的进度作为验收标准写进合同,或作为附件与合同具有同等效用,同时明确违约责任。在项目的研发进行过程中,还需要建立起一个机制,保证供应商与企业内团队的沟通协调,确保进度的一致性。
3·3  项目沟通管理
   由于制定进度计划的工具,主要是甘特图和网络图(包括CPM/PERT,即关键路径法/计划评审技术),所以很多人一想到进度管理就是绘制甘特图或网络图,而忽视了影响项目进度的其他软技巧,项目沟通管理就是其中一条。
对于进度的延误和超前完成,项目成员都要及时有效的沟通。IT项目是由项目团队成员共同协作完成的,因此高效项目团队也是项目成功的关键之一。除了通常的一些制度管理外,建立良好的沟通、增强团队的凝聚力是提高团队效率的有效途径。
良好的沟通是协调各方面的润滑剂。确定项目成员的沟通需求,找到合适的沟通方式,进行及时有效的沟通。尤其在项目出现问题后要及时展开沟通,丰富沟通的渠道和层次。
4  结语
   本文结合企业实践,以PMI项目管理体系进度管理理论为依据,对IT项目研发过程中的进度管理关键影响因素进行分析。企业只有对进度计划、进度控制和项目沟通管理关键控制,才能保证IT企业在如今竞争激烈的全球浪潮中,成功领先市场,立于不败之地。

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