四、项目执行

　　在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括：实施计划的执行、时间和成本的控制、实施文档管理、项目进度汇报、项目例会、会议纪要等相关工作。项目启动是这一阶段开始的标志，应由总经理组织召开项目启动大会，宣布人力资源中的项目成员及其责任;强调ERP项目的重大意义;确保相关人员权责一致;与ERP提供商实施人员进行有效沟通。该阶段由以下项目进程：

　　1.项目培训。配合软件商结合企业流程进行ERP原理及软件功能培训，通过培训使领导层、项目成员进一步熟悉理论并付诸实践，以加深认识。

　　2.数据准备。在本阶段要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等。因此需要根据企业资源状况及系统要求进行基础数据的标准代码(编制标准代码表并存档)、数据结构设计及分类工作，确保数据准备的全面性、合理性、时效性、正确性。代码是ERP应用的核心，企业的日常管理主要以代码实现，不合理的代码及数据结构设计会导致组织基础管理的混乱，进而给组织带来更大的障碍。

　　3.系统安装调试。在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。

　　4.软件原型测试。这是对软件功能的原型测试(prototyping)，也称计算机模拟(computer pilot)。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。

　　5.模拟运行及用户化

　　(1)模拟运行及用户化。在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟。

　　(2)制定工作准则与工作规程。进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。

　　(3)验收。在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。

　　6.切换运行。这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待(live pilot)，但时间不宜过长。

　　7.新系统运行。一个新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。这是因为我们有必要对系统实施的结果作一个小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。

　　五、项目评估及更新

　　项目评估及更新阶段的核心是项目监控，就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。在项目评估及更新阶段常用的项目管理工具和技术有：

　　1.阶段性评估。对项目实施进行阶段性评估，小结实施是否按计划进行并达到所期望的阶段性成果，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源，同时落实所需的更新措施。

　　2.项目里程碑会议。在项目实施达到重要的里程碑阶段，召开项目里程碑会议，对上一阶段的工作作出小结和评估实施进度及成果，并动员部署下一阶段的工作。

　　3.质量保证体系。通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授，编写完善实施过程中的各种文档，从而建立起质量保证体系，确保在实施完成后企业能够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。

　　六、 项目完成

　　项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时，工作接近尾声，已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段，仍有重要的项目管理工作需要开展，切莫掉以轻心：

　　1.行政验收。结合项目最初对系统的期望和目标，对项目实施成果进行验收。

　　2.项目总结。对项目实施过程和实施成果作出回顾和总结。

　　3.经验交流。交流分享在实施过程中的经验和教训。

　　4.正式移交。系统正式运转及使用，由企业的计算机部门进行日常维护和技术支援。通过项目管理循环的控制并结合实际工作，企业可以提高ERP实施的成功率，并借助ERP的成功实施来提升企业自身管理水平、构建核心竞争力，在激烈的竞争中保持竞争优势。

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