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项目管理的成功要素[2]

2011年11月18日来源:信管网 作者:cnitpm

  1.1.4. 质量(Quality)

  是指项目满足明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义,这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求,因此交付物在项目管理中有重要的地位。另外,有时还可能对项目的过程有明确要求,比如规定过程应该遵循的规范和标准,并要求提供这些过程得以有效执行的证据。

  时间、质量、成本这三个要素简称TQC。在实际工作中,工作范围在《合同》中定义;时间通过《进度计划》规定,成本通过《预算》规定,而如何确保质量在《质量保证计划》规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的工作范围和TQC确定了,项目的目标也就确定了。如果项目在TQC的约束内完成了工作范围内的工作,就可以说项目成功了。

  综上所述,项目的成功就是指“客户满意、公司获利”,这取决多种因素。包括项目前真正了解什么是客户的成功,明确成功的标准;项目中定义清晰工作范围和TQC,并按TQC的约束完成工作范围;项目后帮助客户实现商业价值。只有当客户说项目成功时,才是项目的真正成功。

  1.2. 项目管理要素间的关系

  项目管理有四个要素:工作范围、时间、质量、成本;对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大,“快”指时间短、“好”指质量高,“省”指成本低。但是,这4者之间是相互关联的,提高一个指标的同时会降低另一个指标,所以实际上这种理想的情况很难达到。

  举个可能每个人都遇到过的例子—装修。假定原计划需要两个月完成,但由于原住房提前拆迁,必须1个半月内完工。因此,“时间”的要素发生了变化,为了缩短工期可能采取什么样的措施呢?

  措施一:原来厨房是自己做框架,买贴塑门面,现改为买整体厨房;显然代价是成本提高了。

  措施二:原来墙面要刷4遍立邦漆,这非常耗费时间,现在刷2遍就算了;但代价是质量降低了。

  措施三:先不铺木地板,灯具以后再安装;注意,这时您已经改变工作范围了。

  从这个例子可以看出,在项目中很难保证每个目标同时达到最佳。在实际工作中往往只能均衡多种因素做出取舍,使最终的方案对项目的目标的影响最小。

  (注:亦即管理“聚焦”、也可扩展为对诸多事项的优先排序)

  2. 项目中“人”的因素

  在项目管理的成功要素中,有一个要素非常重要,却往往被忽略—那就是“人”。是“人”在确定项目目标、推动项目进程,使用项目成果创造价值;在IT项目中,人力成本决定了项目是否赢利。

  首先,IT服务经营的就是“人”。IT项目中的人力成本占总成本的相当比例,项目实际的人力成本决定了赢利的水平。实际工作中可能会发现:作项目预算时项目的利润很高,但最后核算部门的总体利润时却赔本。这是因为,应用开发项目的人力成本很难估算准确,很多项目为了质量和进度要求,执行中都会不断追加人力,最后使用的人力资源大大超出了预算;而一个部门的总人力资源是固定的,如果多数项目超出预计人力资源就会造成部门承接的项目总数减少。因此IT服务公司必须核算项目人力成本以控制项目的人力资源投入。具体要做的就是:在做项目预算时就应该明确需要的人力资源总数,执行中要记录实际使用的人力资源,结束项目时核算一个项目到底是赚了还是赔了。特别是一些利润水平低风险又大的项目,可能只要多投入一个人月项目就赔了,因此项目过程中就要动态监控人力投入情况并与预算进行比较,一旦发现超出预算就应即时处理。

  其次,项目的目标是“人”确定的。我们前面讨论过,项目的目标是衡量成败的标准,如果开始时目标不清,或者组织中各个方面对目标没有达成共识,会使项目从一开始就蕴涵危机。在前情况下,项目可能为了遵从“上级”的意图而不断反复,甚至即使按要求完成了项目,但用户也无法使用项目的结果实现利益;在后一种情况下,一旦发生人事变动则目标就可能被修改,甚至直接被终止,从而前功尽弃。还有一些有“政治”因素的项目,可能提出无法达到的目标(一般是过高的时间要求),最后不得不牺牲质量造成最终项目失败。

  第三,项目承担者的能力对项目成败有直接影响。在大型或复杂的项目中,仅仅技术不能决定项目的成败。事实上,项目很少因为技术原因失败,更多是因为管理和人际关系等方面的原因。有的项目经理虽然是一个技术专家,但缺乏必要管理能力,就会使计划成为废纸,项目工期和成本大大超出预期。一些IT项目需要客户的参与和支持,推动客户的能力就非常重要,如果项目经理缺乏必要的沟通协调能力,就无法获得客户的支持导致项目延期。

  例如,软件应用项目完成开发后需要对用户进行培训,但用户平时都要工作,培训不得不加班进行,培训组织工作就非常困难。这时,有的项目经理只会向公司汇报,并在等待中延期和超支;而一个优秀的项目经理就非常出色,他先问自己:项目可以“给谁解决问题”或“给谁带来利益”,从客户中找出的这些人就是自己同盟军。然后,这个项目经理或自己说服或高层公关,通过各种方式获得这些人的支持,最后通过客户方自上而下施加压力顺利完成客户培训,培训中客户甚至要求项目组出题考试。其实,这个项目经理口才并无出色,但他出色之处在于具备“分析项目驱动力,借势达成目的“的能力,进而推动项目的进程。

  第四,团队分裂和骨干流失是项目的一个重大风险,会给我们带来惨痛的损失,这是大家可能都有体会的。有的项目经理虽然有专业技能,也具备一定的管理知识,但恰恰缺乏团队建设能力,会使团队人际紧张,甚至分裂,从而造成项目动荡和失败。事实上,“找一些优秀的球员并不难,但让他们一起打球就困难了”,光有专家还不能保证项目成功,必须让他们能团结协作,有时项目困难之处也正在于此。

  3. 小结

  对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说,目标是“客户满意、公司获利”,而项目管理是达成这个目标的重要因素。项目成功应该在开始前“了解什么是客户的成功”;执行中“担负客户成功的责任”,结束后“帮助客户实现价值”。项目执行中的管理要素包括工作范围、时间、质量、成本,这四者相互制约,我们只能作出权衡。

  项目成功的另一个重要要素是“人”。在IT服务项目中,人力成本的控制决定公司赢利能力。很少有项目是由于技术上的原因失败,而是由于“人”未能确定正确目标,未对目标达成一致;项目“承担者”需要必要的能力获得组织的支持,推动项目的进程;团队建设对项目意义重大,需要专家之间良好协作项目才能成功。

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