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a公司承接了某银行大型信息系统建设项目，任命张伟担任项目经理。该项目于2016年年初启动，计划2017年年底结束。项目启动后，项目组制定了项目整体进度计划，将项目分为需求分析、设计、实施（编码等）、测试、试运行和验收六个阶段。项目团队分为三个小组：研发组、测试组和产品组。各组成员分别来自研发部、测试部以及产品管理部。
项目启动初期，张伟任命项目成员李明担任项目的质量管理员，专职负责质量管理，考虑到李明是团队中最资深的工程师，有丰富的实践经验，张伟给予李明充分授权，让他全权负责项目的质量管理。
得到授权后，李明制定了质量管理计划，内容包括每月进行质量抽查、每月进行质量指标分析、每半年进行一次内部审核等工作。
2016年7月份，在向客户进行半年度工作汇报时，客户表示对项目的不满，一是项目进度比预期滞后;二是项目的阶段交付物不能满足合同中的质量要求。
由于质量管理工作由李明全权负责，张伟并不清楚究竟发生了什么问题，因此，他找李明进行了沟通，得到两点反馈：
（1）在每月进行质量检查时，李明总能发现些不符合项。每次都口头通知了当事人，但当事人并没有当回事，同样的错误不断重复出现。
（2）李明认为质量管理工作太得罪人，自己不想继续负责这项工作。
接着，张伟与项目组其他成员也进行了沟通，也得到两点反馈：
（1）李明月度检查工作的颗粒度不一致。针对他熟悉的领域，会检查得很仔细;针对不熟悉的领域，则一带而过。
（2）项目组成员普遍认为：在项目重要里程碑节点进行检查即可，没必要每月进行检查.