信管第三版九大管理输入输出工具口诀改良版-瑞泽 - 信管网论坛

jiaoshou007

信管第三版九大管理输入输出工具口诀改良版-瑞泽

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dengta_32019-09-12
thank s
xiaomi82662019-09-11
谢谢。。。。
xiaomi82662019-09-11
谢谢。。。。
13940348822019-07-08
多谢
fai2732019-05-05
好像下载不了。要联系管理？
fai2732019-05-05
好像下载不了。要联系管理？
xtjcdai2019-05-05
非常感谢
信管考友2019-05-02
非常感谢，学习了
leejw2019-04-15
非常感谢！！
西川文德2019-03-18
非常感谢！！
只在需要点赞的时候出2019-03-10
赞赞赞！！！
tangchb2018-06-20
非常感谢，学习了
fang1382292018-06-04
谢谢分享！
869887132018-05-31
谢谢！！

jiaoshou002018-05-08

整体管理	章计指控政姐
	制定项目章程			制定项目管理计划
	输入	工具	输出	输入	工具	输出	重点：①项目章程内容。（需需的人干杯，只假约翻盖）项目需求、商业需求、项目目的或论证结果、任命项目经理并授权职责或职权、干系人影响、里程碑进度计划、职能组织、组织环境外部约束、组织环境假设、论证项目业务方案、概要预算②工作说明书内容：（爷参战）业务需求、产品范围描述、战略计划。③组织过程资产（叫鸡验指纹）教训、企业计划、经验、指导方针、文档。④项目管理计划内容：（过失工期管制，控制机构问责）。各项目管理过程、每一过程的实施水平、工具和技术说明、项目生命周期和相关项目阶段、如何用选定的过程管理具体项目、如何执行工作完成项目目标、监督和控制变更、实施配置管理、使用测量基准并保持完整的方式、沟通技术、选择生命周期模型、解决遗留问题和未定决策。 ⑤工作绩效信息内容：进度进展，已完成那些交付物，已开始哪些活动，满足质量标准的活动，批准的预算与发生的成本，已开始活动的预计完成时间，当前活动所完成的百分比，已记录下的经验教训，资源使用。⑥引导技术可用于指导项目章程的定义，头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理等，制定项目章程时项目经理应该参与。⑦事业环境因素，（结业记故事，珍藏凤管库）组织或公司文化和结构、政府或行业标准、基础设施、人力资源管理指导方针、市场条件、项目信息管理系统、商业数据库。⑥变更：内部变更和外部变更。流程：生平绝食盐蛋。（变更申请，评估，决策、实施、验证、沟通存档），ccb一定要有，ccb不能提出变更申请，pm不担任ccb主席，主席一票否决权。
	项目工作说明书	专家判断	项目章程	项目章程	专家判断	项目管理计划
	商业论证	引导技术		其他过程的输出	引导技术
	协议			事业环境因素
	事业环境因素			组织过程资产
	组织过程资产
	工商协业组，专家引章程			业主输章程，专家引计划
	口诀：工商议事有组织专家引导出章程			口诀：章程输出靠业组，专家引导出计划
	指导和管理项目工作			监督和控制项目工作
	输入	工具	输出	输入	工具	输出
	项目管理计划	专家判断	可交付成果	项目管理计划	专家判断	请求的变更 ①建议的纠正措施 ②建议的预防措施 ③建议的缺陷修复
	批准的变更请求	项目管理信息系统	工作绩效数据	进度预测	分析技术
	事业环境因素	会议	变更请求	成本预测	项目管理信息系统
	组织过程资产		项目管理计划更新	确认的变更	会议	工作绩效报告
			项目文件更新	工作绩效信息		项目管理计划更新
				事业环境因素		项目文件更新
				组织过程资产
	业组批计划，专家信息会，效果变更新文划			计划预测进成后，业组确认绩效。专家信息分析会，报告变更新文划。
	实施整体变更控制			结束项目或阶段（项目收尾）
	输入	工具	输出	输入	工具	输出
	项目管理计划	专家判断	批准的变更请求	项目管理计划	专家判断	最终产品、服务或成果转移
	工作绩效报告	会议	变更日志	验收的可交付成果	分析技术	组织过程资产更新
	变更请求	变更控制工具	项目管理计划更新	组织过程资产	会议
	事业环境因素		项目文件更新
	组织过程资产
	业组效划变更，专家变更工具会，批注日志新文划。			计划验收组织，会议分析有专家，资产更新交成果
范围管理	规求定贱人制
	规划范围管理（业主划章程，专家会范需）			收集需求
	输入	工具	输出	输入	工具	输出	①范围管理计划内容：如何制定项目范围说明书，如何根据范围说明书创建wbs，如何维护和批准wbs，如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果，如何处理项目范围说明书的变更。②需求管理计划内容：如何规划跟踪和汇报各种需求活动，需求管理需要使用的资源，培训计划，项目干系人参与需求管理的策略，判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程，需求跟踪结构，配置管理活动。③范围说明书内容：（标书求姐夫，厂家约疯子，北京惩治囚犯）项目目标，产品范围说明书，项目需求，项目边界，项目可交付物，产品可接受标准，项目假设条件，项目约束条件，初始风险，初始的项目组织，进度里程碑，资金限制，成本估算，项目配置管理需求，以批准的需求，项目规范。④项目范围基准：经批准的项目范围说明书、wbs和wbs字典。⑤创建wbs采取的三个形式：（吃饺子）a把项目的生命期作为第一层，项目交付物作为第二层，wbs一般3-5层，它是组织的核心b把主要的项目可交付物作为第一层，c子项目作为第一层。⑥ccb组成人员（高项配车子）高层经理、项目经理、配置管理人、测试负责人、质量负责人。⑥需求的分类：业务需求、干系人需求、过渡需求、质量需求（基本需求、期望需求、意外需求）。⑦wbs主要步骤：识别和分析可交付成果及相关工作，确定wbs结构和编排方法，自上而下逐层细化分解，为wbs组件制定和分配标识编码，核实可交付成果分解的程度是恰当的。
	项目管理计划	专家判断	项目范围管理计划	范围管理计划	访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆、系统交互图、文件分析。	需求文件
	项目章程	会议	项目需求管理计划	需求管理计划		需求跟踪矩阵
	事业环境因素			干系人管理计划
	组织过程资产			项目章程
				干系人登记册
	口诀：章程计划找业组，专家会议两计划。			干系人登管章计囚犯，焦查原访问群导，标杆图文出文矩。
	定义范围			创建工作分解结构（wbs）
	输入	工具	输出	输入	工具	输出
	范围管理计划	专家判断	项目范围说明书	范围管理计划	分解	范围基准（范围说明书、wbs、wbs字典），项目文件更新
	项目章程	产品分析	项目文件更新	项目范围说明书	专家判断
	需求文件	备选方案生产		需求文件
	组织过程资产	引导式研讨会		事业环境因素
				组织过程资产
	范文程组新文书，分家方案研讨会			范文说明业组，专家分解新文基
	范围确认			范围控制
	输入	工具	输出	输入	工具	输出
	项目管理计划	检查	验收的可交付成果	项目管理计划	偏差分析	工作绩效信息
	需求文件	群体决策技术	变更请求	需求文件		变更请求
	需求跟踪矩阵		工作绩效信息	需求跟踪矩阵		项目管理计划更新
	核实的可交付成果		项目文件更新	工作绩效数据		项目文件更新
	工作绩效数据			组织过程资产		组织过程资产更新
	文划跟踪数果实，群体决策来检查，变绩效收成新文件			文划数据组，偏差5大件（即便更新文划组）
进度管理	龟腚序源利画质
	规划进度管理			定义活动
	输入	工具	输出	输入	工具	输出	①项目进度网络图是活动排序的输出，进度编制的输入。②资源估算和持续时间估算的工具和技术重点掌握。③缩短活动工期方法：（赶快并用告警改进加强腰围）a赶工、投入更多资源或增加工作时间，缩短关键活动工期b快速跟进，并行施工，缩短关键路径长度c使用高素质人员或经验丰富的人员d降低活动要求或减小活动范围e改进方法或技术，以提高生产效率f加强质量管理，及时发现问题，减少返工，缩短工期。④加快进度措施：（新加只筷子）新技术、加班、增加资源，快速跟进，资源平衡。⑤进度跟踪方法：a制定活动网络图和项目工作计划b建立监督和测量机制c建立评审机制d及时纠正和预防问题,进行有效的变更管理e使用有效的项目管理工具，提高工作效率。⑥确定依赖关系：强制性依赖关系、选择性依赖关系、外部依赖关系、内部依赖关系。⑦项目进度计划调整：a关键活动调整法b非关键活动调整法c增减工作项目法d资源调整法。
	项目管理计划	专家判断	进度管理计划	进度管理计划	分解	活动清单
	项目章程	分析技术		范围基准	滚动式规划	活动属性
	事业环境因素	会议		事业环境因素	专家判断	里程碑清单
	组织过程资产			组织过程资产
	章程计划找业主，分家会上进管子			业组进管炒鸡饭，分家滚出情书里。
	排列活动顺序			估算活动资源
	输入	工具	输出	输入	工具	输出
	进度管理计划	紧前关系绘图法	项目进度网络图	进度管理计划	专家判断	活动资源需求
	活动清单	确定依赖关系	项目文件更新	活动清单	备选方案分析	资源分解结构
	活动属性	提前与滞后		活动属性	发布的估算数据	项目文件更新
	里程碑清单			资源日历	自上而下估算
	项目范围说明书			风险登记册	项目管理软件
	事业环境因素			活动成本估算
	组织过程资产			事业环境因素
				组织过程资产
	范进业组情书里，	前后紧赖网新文		业组进管估成本，情书资历有风险。自选软件算专家，分解需求新文件。
	估算活动持续时间			制定进度计划
	输入	工具	输出	输入	工具	输出	项管资历日范书，清单属性组网图，表模基准资要属，项管请变日进管；项管基准报批变，模数基准效请变，推荐纠措更组产，项管活动清单属。
	进度管理计划	专家判断	活动持续时间估算	进度管理计划	进度网络分析	进度基准
	活动属性	类比估算	项目文件更新	活动清单	关键路径法	项目进度计划
	活动清单	参数估算		活动属性	关键链法	进度数据
	活动资源需求			项目进度网络图	资源优化技术	项目日历
	资源日历	群体决策技术		活动资源需求	建模技术	项目管理计划更新
	项目范围说明书	储备分析		资源日历	提前与滞后	项目文件更新
	风险登记册	三点估算（pert计划评审技术）		活动持续时间估算	进度压缩
	资源分解结构	三点估算（pert计划评审技术）		项目范围说明书	进度计划编制工具
	事业环境因素			风险登记册
	组织过程资产			项目人员分派
				资源分解结构
				事业环境因素
				组织过程资产
	范进情书有风险，源需分解日业组；三类专家数设（策）备；时间估算新文件。			范进情书有风险，源需分解日业组，进度人分持续估；压缩网络前后链，优化建模靠工路；进划基数日，新文划。
	控制进度
	输入	工具和技术	输出
	项目管理计划	绩效审查	工作绩效信息	①进度控制关注如下内容：a判断项目当前状态、b对引起项目进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展，c判断项目进度是否已发生改变d当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。
	项目进度计划	项目管理软件	进度预测
	工作绩效数据	资源优化技术	变更请求
	项目日历	建模技术	项目管理计划更新
	进度数据	提前与滞后	项目文件更新
	组织过程资产	进度压缩	组织过程资产（更）
		进度计划编制工具
	两数两划组日历；优化建模需审查，前后压缩编软件；进度预测5大件（即便更新文划组）
成本管理	规估预空
	规划成本管理			估算成本
	输入	工具	输出	输入	工具	输出	①应急储备和管理储备。a应急储备：包含在成本基准的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险，应对项目“已知—未知”风险，项目经理可以自由使用，是项目范围和成本基准的一部分。b管理储备：管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，管理储备用来应对会影响项目的“未知—未知”风险，管理储备不包含在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。项目经理使用时要得到批准，不是项目成本基线的一部分，但包含在项目预算中，不是挣值的一部分。 ②估算和预算。成本估算和预算都是运用类比估算，参数模型，自下而上等工具和技术，都是以wbs为基础。区别：a估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程，输出活动为成本估算；成本预算是汇总所有单个活动或工作报告的估算成本，建立一个经批准的成本基准过程，成本预算的输出是成本基准计划。b估算用于成本估计，预算用于成本控制。c估算通常是一个数值，预算通常是一条s曲线；d估算通常由项目团队来做，并未得到管理层批准，预算需要管理层参与。③进度落后，成本超支的解决方法：用高效人员代替低效人员，加班或赶工在预防风险的情况下并行施工，提高资源利用率，加强改进沟通，提高效率，尽可能一次把事情做对，减少返工，加强沟通，增加优质资源，外包或缩小项目范围。
	项目章程	专家判断	成本管理计划	成本管理计划	专家判断	活动成本估算
	事业环境因素	分析技术		人力资源管理计划	类比估算	估算依据
	组织过程资产	会议		范围基准	参数估算	项目文件更新
	项目管理计划 ①进度管理计划 ②人员配备管理计划 ③风险登记册			项目进度计划	自下而上估算
				风险登记册	三点估算
				事业环境因素	储备分析
				组织过程资产	质量成本
					项目管理软件
					卖方投标分析
					群体决策技术
	章程计划找业主，分家会上出城管			疯人范进成业组；专家储备三类餐，群体标上软本质；估算依据新文件。
	制定预算			控制成本
	输入	工具	输出	输入	工具	输出
	成本管理计划	成本汇总	成本基准（更）	项目管理计划	挣值管理	工作绩效信息
	范围基准	储备分析	项目资金需求	项目资金需求	预测	成本预测
	活动成本估算	专家判断	项目文件更新	工作绩效数据	完工尚需绩效指数	变更请求
	估算依据	历史关系		组织过程资产	绩效审查	项目管理计划更新
	项目进度计划	资金限制平衡			项目管理软件	项目文件更新
	资源日历				储备分析	组织过程资产更新
	风险登记册			项目成本控制
	协议
	组织过程资产
	范进议活动估风险，城管依资历组织；专家史限制成储；基金新文件。			计划需求数资产，挣绩完工储软预；成本预测5大件（即便更新文划组）。
质量管理	画报纸
	规划质量管理			项目质量保证
	输入	工具	输出	输入	工具	输出	①质量管理常用工具。a老七工具（刘英只点劣质茶）流程图、因果图、直方图、散点图、排列图、控制图、检查表。b新七工具（剧树相亲策动优）矩阵图、树状图、相互关系图、亲和图、过程决策方法图、活动网络图、优先矩阵图。②质量成本：a一致性成本（预防成本和评价成本，指在项目期间用于防止失败的费用）,b非一致性成本（内部失败成本和外部失败成本）指项目期间和项目完成后用于处理失败的费用。③质量保证qa：项目经理不能担任qa，针对过程，质量控制qc针对结果。④全面质量管理，（元芳过节），全员、全过程、全面方法、全面结果。（娘子高）质量规划、控制、提高。零缺陷源于预防。⑤质量审计：目标a识别全部正在实施的良好及最佳实践b识别全部违规做法，差距和不足c分享所在组织或行业中类似项目的良好实践d积极、主动的提供协助，以改进过程的执行，帮助团队提高生产效率e强调每次审计都应该对组织经验教训的积累做出贡献。⑥cmm5级：质量要保证，除虫定管用。初始级，可重复，已定义，已管理，优化级。⑦6个质量特性和21个子特性：（6个：功能靠用小护翼）功能性、可靠性、可用性、效率、可维护性、可移植性。）（21个子特性：是准用一安、错译成、学姐操、石原、试改定分、应装一t）⑧项目管理计划工具（小鸡成功绝食）成本效益分析、基准比较（标杆对照）、质量成本法、质量功能展开、过程决策程序图，实验设计。⑨质量控制和质量保证区别：质量保证看得是整个项目，重在过程；质量控制是关注各阶段具体可交付成果，重在结果；另外质量保证工具具有质量审计和过程分析，输入输出工具也不同。
	项目管理计划	效益/成本分析	质量管理计划	质量管理计划	质量管理控制工具	变更请求
	干系人登记册	质量成本分析	过程改进计划	过程改进计划	过程分析	项目管理计划更新
	产品描述	七个基本质量工具	质量测量标准	质量测量指标	项目质量审计	项目文件更新
	风险登记册	标杆对照	质量核对单	质量控制测量指标		组织过程资产更新
	需求文件	实验设计	项目文件跟新	项目文件
	事业环境因素	统计抽样
	组织过程资产	其他质量规划工具
		会议
	疯人业组需文化，成效标本质，其实会七样；质管单指改新文			质管结果改指纹，审计分析和管控，变更加新文化组。
	项目质量控制
	输入	工具	输出	质量管理工具口诀：效基功决流实质；分管审\|测抽检玛，因流直检散排控，相亲树矩优过活。人资管理工具口诀：机构职位模网络；事先谈判采购虚；理培团队基中奖；绩效观察问冲突。沟通管理工具口诀：沟技技术\|收检发；表工收编审\|沟日。风险管理工具口诀：核对管理数据库；德尔头思检查图；概率矩阵分类评；蒙卡货币计算审；规移轻接拓分提；评审效金状偏趋。质量控制和质量保证：质量保证主要是按照既定的质量计划来对过程进行跟踪，并且还包含质量改进，而质量控制则监控项目的具体结果，确定其是否符合项目的质量标准，并进行不合格情况的追踪。
	项目管理计划	统计抽样	质量控制测量结果
	质量测量指标	检查	确认的变更
	质量核对单	审核已批准的变更请求	核实的可交付成果
	工作绩效数据	七个基本质量工具	工作绩效信息
	批准的变更请求	因果图、流程图	变更请求
	可交付成果	直方图、检查表	项目管理计划更新
	项目文件	散点图、排列图（帕累托图）	项目文件更新
	组织过程资产	控制图、相互关系图	组织过程资产（更）
		亲和图、树状图
		矩阵图、优先矩阵图
		过程决策程序图、活动网络图
	单数指成果，准变文化组；7统检测审变更，2果确变5大件（即便更新文划组）
	人住设里
	规划人力资源管理			组建项目团队
	输入	工具	输出	输入	工具	输出	项管环组资源估，人资组结人配管；人资环组为输入，人分资历更项管；
	项目管理计划	组织机构图和职位描述	项目人力资源计划	人力资源管理计划	预分派	项目人员分派
	活动资源需求	人际交往		事业环境因素	谈判	资源日历
	事业环境因素	组织理论		组织过程资产	招募	项目管理计划更新
	组织过程资产	专家判断			虚拟团队
		会议			多标准决策分析
	划业组需出人管，专人交会描理论。			业组人管进，判分虚招多，资历派新华。
	建设项目团队			管理项目团队
	输入	工具	输出	输入	工具	输出	①成功团队特性：（标致公平女性），目标明确，组织机构清晰、岗位明确，规范的工作流程和方法，有明确的考核和评价标准，组织纪律性强，互相信任，善于总结和学习。②优秀团队的5个阶段（fsnpa）：形成——震荡——规范——发挥——解散。③5种常用的冲突解决方法：撤退/回避——缓和/包容——妥协/调解——强迫/命令——合作/解决问题。④绩效评估的范围：进度控制、成本控制、质量控制、范围验证、过程审计的结果。⑤冲突产生的原因：项目高压环境、责任模糊、多个上级存在、新科技流行。⑥马斯洛理论：（李安会重视）生理、安全、社会、受尊重、自我实现。
	人力资源管理计划	人际关系技能	团队绩效评价	人力资源管理计划	观察和交谈	变更请求
	项目人员分派	培训	事业环境因素更新	项目人员分派	项目绩效评估	项目管理计划更新
	资源日历	团队建设活动		团队绩效评价	人际关系技能	项目文件更新
		基本规则		问题日志	冲突管理	事业环境因素更新
		集中办公		工作绩效报告		组织过程资产更新
		认可和奖励		组织过程资产
		人事测评工具
	派人管资历，测评建关系，培训则中奖；评价新事业。			派人管绩效，问题报组织，冲观评关系。5大件去绩效改新业（即便更新文化组）。
	柜里空
沟通管理	规划沟通管理			管理沟通
	输入	工具	输出	输入	工具	输出	①沟通渠道数=n（n-1）/2.②沟通模型：编码（把思想或想法转化为他人能理解的语言）、信息和反馈信息（编码过程中所得到的结果）、媒介（用来传递信息的方法）、噪声（干扰信息传输和理解的一切因素，如距离新技术缺乏背景信息）、解码（把信息还原成有意义的思想或想法）。③沟通管理计划内容：通用术语表，干系人沟通需求，需要沟通的信息，发布信息的原因，发布信息及告知收悉或作出回应的时限和频率，负责沟通相关的信息人员，负责保密信息发布的人员，将要接受信息的个人或小组，传递信息的技术或方法，为沟通分配的时间预算资源，问题升级程序用于规定下层员工无法解决问题时上报时限和上报路径，随项目进展对沟通管理计划进行更新与优化的方法，项目信息流向图工作流程报告清单会议计划，沟通制约要素特定的法律法规、技术要求和组织政策，项目状态会议、项目团队、网络会议、电子邮件信息指南和模板。④高效会议：（定期揭发，发誓归总记账）a事先制定一个例会制度b放弃可开可不开的会议c明确会议的目的和期望结果d发布会议通知e在会议前将会议资料发给参会人员f可以借助视频设备g明确会议规则h会议后要总结提炼结论j会议要有纪要k做好会议后勤保障工作。
	项目管理计划	沟通需求分析	沟通管理计划	沟通管理计划	沟通技术	项目沟通
	干系人登记册	沟通技术	项目文件更新	工作绩效报告	沟通模型	项目管理计划（更）
	事业环境因素	沟通模型		事业环境因素	沟通方法	项目文件更新
	组织过程资产	沟通方法		组织过程资产	信息管理系统	组织过程资产更新
		会议			报告绩效
	业组干册划，魔方会分级，沟划新文件			业组沟划报告，魔方管技（技、绩）校，沟通新文化组
	项目范围说明书、项目管理计划
	控制沟通
	输入	工具	输出	⑤沟通5原则（早接住别生）尽早沟通、采用对方能接受的沟通风格、主动沟通、内外有别、沟通的升级原则。⑥绩效报告：（测进况）报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括预测结果、进展测量结果和状况报告。应该定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果做出预测。较为详细的报告可能包括：对过去绩效的分析，项目预测分析包括时间和成本，风险和问题的当前状态，本报告期完成的工作，下个报告期需要完成的工作，本报告期被批准的变更汇总，需要讨论和审查的其他相关信息。
	项目管理计划	信息管理系统	工作绩效信息
	项目沟通	专家判断	变更请求
	问题日志	会议	项目管理计划更新
	工作绩效数据		项目文件更新
	组织过程资产		组织过程资产（更）
	组织计划沟通问数据，专家会系统，输出5大件（即便新文化组）
干系人管理	识别干系人			规划干系人管理			别花理智 ①干系人登记册：用于记录已识别的干系人的相关信息，包括基本信息、评估信息、干系人分类。应定期查看并更新干系人登记册，以便为整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人。②干系人管理计划包括：关键干系人所需参与程度和当前参与程度，干系人变更的范围和影响，干系人之间的相互关系和潜在关系，项目现阶段干系人的沟通需求，需要分发给干系人的信息，分发相关信息的理由以及可能产生的影响，向干系人发送信息的频率和时限，随项目进展更新和优化干系人管理计划的方法。③管理干系人：在项目生命周期中，与干系人进行沟通和写作，以满足他的需求与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程，帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。④管理干系人参与包括：a调动干系人适时参与项目，获得或确认他们对项目成功的持续承诺b通过协商和沟通管理干系人的期望，确保项目目标实现，c处理尚未成为问题的干系人关注点，以便评估相关的项目风险，d澄清和识别已经识别出的问题。⑤权利/利益方格。左上a：令其满意；右上b：重点管理，及时报告；右下c：随时报告；左下d：花最少的精力来监督他们。
	输入	工具	输出	输入	工具	输出
	项目章程	干系人分析	干系人登记册	项目管理计划	专家判断	干系人管理计划
	采购文件	专家判断		干系人登记册	会议	项目文件更新
	事业环境因素	会议		事业环境因素	分析技术
	组织过程资产			组织过程资产
	业组采文章，人分家会登记。			业组计划登记，分家会出文化。
	管理干系人参与			控制干系人参与
	输入	工具	输出	输入	工具	输出
	干系人管理计划	沟通方法	问题日志	项目管理计划	信息管理系统	工作绩效信息
	沟通管理计划	人际关系技能	变更请求	问题日志	会议	变更请求
	变更日志	管理技能	项目管理计划更新	工作绩效数据	专家判断	项目管理计划更新
	组织过程资产		项目文件更新	项目文件		项目文件更新
			组织过程资产（更）	组织过程资产		组织过程资产更新
	组织人计划变沟通，人际沟通技能。5大件（即便更新文化组）去绩效变问题。			文化问数据，专家会系统，输出5大件（即便更新文化组）
风险管理	规划风险管理			识别风险			花式性量应控
	输入	工具	输出	输入	工具	输出
	项目管理计划	分析技术	风险管理计划	风险管理计划	文档审查	风险登记册
	项目章程	专家判断		成本管理计划	信息收集技术
	干系人登记册	会议		进度管理计划	核对单分析
	事业环境因素			质量管理计划	假设分析
	组织过程资产			人力资源管理计划	图解技术
	业组登记划章程，专家会分析出风化，			范围基准	swot技术
				活动成本估算	专家判断
				活动持续时间估算	（脑儿烦死）头脑风暴法、德尔菲、访谈、swot优劣机危分析、检查表、假设分析、图解技术
				干系人登记册
				项目文件
				采购文件
				事业环境因素
				组织过程资产
				疯人范进成人质，业组两项文采算本时；专家查收 s 单假图出登记册；
	实施定性风险分析			实施定量风险分析
	输入	工具	输出	输入	工具	输出	①消极风险或威胁的应对策略：a回避：延长进度或减少范围；b转移：保险、履约保证书、担保书和保证书、签订固定总价合同；c减轻，设置冗余组件；d接受，被动：记录本策略无需任何其他行动；主动：建立应急储备，安排一定时间、资金或资源应对风险。②积极风险或机会的应对策略：a开拓，分配更多的有能力的资源，以便缩短完成时间或实现超过最初预期的高质量，b分享，建立风险分享合作关系，专门为机会管理目的形成团队，特殊目的项目公司或合作合资企业。c提高，致力于改变机会的“大小”。
	风险管理计划	风险概率与影响评估	项目文件更新	风险管理计划	数据收集和表现技术（谈改嫁）：访谈、概率、专家判断
	范围基准	概率和影响矩阵		成本管理计划	定量风险分析和建模技术（灵气车模）:灵敏度分析、期望货币价值分析emv、决策树分析、建模和仿真—蒙特卡洛技术	项目文件更新
	风险登记册	风险分类		进度管理计划
	事业环境因素	风险紧迫性评估		风险登记册
	组织过程资产	风险数据质量评估		事业环境因素
		专家判断		组织过程资产	专家判断
	业组册划范基准，（故居娘憧憬）专家紧估分数影概平局；出新文件			业组登记进凤城，专家收表定亮剑，
	规划风险应对			控制风险
	输入	工具	输出	输入	工具	输出	输入风管和风单，更新项管和风单；项管风管和风单，更新项管风单组。
	风险管理计划	消极风险应对策略（回避\|转移\|减轻\|接受）	项目管理计划更新	项目管理计划	风险再评估	工作绩效信息
	风险登记册	消极风险应对策略（回避\|转移\|减轻\|接受）	项目文件更新	风险登记册	风险审计	变更请求
		专家判断		工作绩效数据	偏差和趋势分析	项目管理计划更新
		应急应对策略		工作绩效报告	技术绩效测量	项目文件更新
		积极风险应对策略（开拓\|分享\|提高）			储备分析	组织过程资产更新
		积极风险应对策略（开拓\|分享\|提高）			会议
	风化登记新文划，专家应对积消极			报数册划 5大件，稽查储备会评审
采购管理	规划采购管理			实施采购			化石控诉
	输入	工具	输出	输入	工具	输出	范基干需记合作，资源进度风合定，环组成估性价比，输出采管采工书；项管采管工书定，采文评标更工书；
	项目管理计划	自制/外购分析	采购管理计划	采购管理计划	投标人会议	选定的卖方
	需求文件	专家判断	采购工作说明书	采购文件	建议书评价技术	协议
	风险登记册	市场调研	采购文件	供方选择标准	独立估算	资源日历
	活动资源需求	会议	供方选择标准	卖方建议书	专家判断	变更请求
	项目进度计划		自制或外购决策	项目文件	广告	项目管理计划更新
	活动成本估算		变更请求	自制或外购决策	分析技术	项目文件更新
	干系人登记册		项目文件更新	采购工作说明书	采购谈判
	事业环境因素			组织过程资产
	组织过程资产
	业组疯人进城需文化，自会调研专家，自觉采购文化书，变请供选新文件			卖方组织供选项，自觉采购文化书，独家广建分投彩，合资变卖新文划。
	控制采购			结束采购
	项目管理计划	工具	输出	输入	工具	输出	采管采文组资产，采文建议卖清单；建估组数合卖文，采管合管卖合资；
	采购文件	合同变更控制系统	工作绩效信息	项目管理计划	采购审计	结束的采购
	协议	采购绩效审查	变更请求	采购文件	采购谈判	组织过程资产更新
	批准的变更请求	检查与审计	项目管理计划更新		记录管理系统
	工作绩效报告	报告绩效	项目文件更新
	工作绩效数据	支付系统	组织过程资产（更）
		索赔管理
		记录管理系统
	才艺变划报数，审计控告付检索，输出5大件			文划猜出结新组，审计谈判记录
	合同管理			合同收尾
	①合同管理的分类：a总价合同，固定总价合同（乙方喜欢）价格在一开始就被确定，并且不允许改变，成本增加都有卖方承担。b成本补偿合同，成本加固定费用合同为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，并向卖方支付一笔固定费用用作利润。c工料合同，计划价格＊实际量（量实报实销，激发积极性），适用于工作性质清楚，工作范围比较明确，但具体工作量无法确定的项目，金额小，工期短，不复杂项目上有效使用。			②合同类型选择：a如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同。b如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使用工料合同c如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同。d如果双方分担风险，则使用工料合同，如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同，如果卖方承担成本风险，则使用总价合同。e如果是购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同。			③合同内容：项目名称，标的内容和范围，项目质量要求，项目计划进度地点地域和方式，项目建设过程中各种期限，技术情报和资料的保密，风险责任的承担，技术成果的归属，验收的标准和方法，价款报酬及支付方式，违约金或损失赔偿的计算方法，解决争议的方法。④合同管过程：合同签订管理——合同履行管理——合同变更管理——合同档案管理——合同违约索赔管理。







说明	☆本列表内所有输入\工具\输出的内容和排序来源于2017清华版官方教材（第三版），缺少的部分内容来自信管网等老师。 ☆本文件内容为pmbok2004简表，已经设置为6页a4竖版，黑白打印时先把字体改成黑色，推荐彩打，预览后没有问题方可打印。 ——瑞泽 2018-05-08 【完整口诀1.0版】